http://diaspar.jp/node/213
http://www.lares.dti.ne.jp/~yew/html/1regress.html
http://www.amy.hi-ho.ne.jp/fujisawa/mac/tips/excel_lesq.html
http://www.systemsdynax.com/Trend1.htm
http://4.1oooku.com/4/2hv.html
Excelのヘルプにいくつの本を推奨された。
Strum, Robert D., and Donald E. Kirk. First Principles of Discrete Systems and Digital Signal Processing. Reading, Mass.: Addison-Wesley Publishing Company, 1988.
Abramowitz, Milton, and Irene A. Stegun, eds.Handbook of Mathematical Functions, with Formulas, Graphs, and Mathematical Tables.Washington, D.C.: U.S. Government Printing Office, 1972.
Box, George E.P., William G. Hunter, and J. Stuart Hunter.Statistics for Experimenters: An Introduction to Design, Data Analysis, and Model Building.New York: John Wiley and Sons, 1978.
Devore, Jay L. Probability and Statistics for Engineering and the Sciences.4th ed. Wadsworth Publishing, 1995.
McCall, Robert B. Fundamental Statistics for the Behavioral Sciences.5th ed. New York: Harcourt Brace Jovanovich, 1990.
Press, William H., Saul A. Teukolsky, William T. Vetterling, and Brian P. Flannery. Numerical Recipes in C: The Art of Scientific Computing.2nd ed. New York: Cambridge University Press, 1992.
Sokal, Robert R., and F. James Rohlf.Biometry: The Principles and Practice of Statistics in Biological Research. 2nd ed. New York: W. H. Freeman, 1995.
2008年12月20日土曜日
財務データ収集の方法
最近ファイナンスでデータ収集で苦労していた。
財務データの収集方法について簡単にまとめたいと思う。
eol 企業概要指標・業界指標・株式市場指標（１０年以上ある）
http://www.wul.waseda.ac.jp/DOMEST/db_about/eol/eol2.html
wlfファイルでポートフォリオを保存できる
needs-fame 企業、株式
edi-net 上場企業の有価証券報告書（テキスト＋ＰＤＦ）
企業戦略
企業ホームページ
日経ビジネス
日本経済新聞
財務データの収集方法について簡単にまとめたいと思う。
eol 企業概要指標・業界指標・株式市場指標（１０年以上ある）
http://www.wul.waseda.ac.jp/DOMEST/db_about/eol/eol2.html
wlfファイルでポートフォリオを保存できる
needs-fame 企業、株式
edi-net 上場企業の有価証券報告書（テキスト＋ＰＤＦ）
企業戦略
企業ホームページ
日経ビジネス
日本経済新聞
2008年12月17日水曜日
2008年12月10日水曜日
かぜなどの予防策
健保組合からかぜなどの予防策が教えてくれた。メモしておこう。
インフルエンザ・カゼ 対策インフルエンザ・カゼの季節がやってきました。インフルエンザの予防接種は、発症予防だけでなく重症化予防にも有効ですので、毎年１２月上旬までに接種を受けておくとよいでしょう。新型インフルエンザは、動物、特に鳥類のインフルエンザウイルス（Ｈ５Ｎ１）が人に感染後人の体内で変異し、人から人へ感染するウイルスのことをいいます。新型インフルエンザウイルスの出現時期は予測不可能であり、ほとんどの人は免疫を持っていません。そのため急速に感染は拡大し、世界的に大流行を起こす危険性があります。【インフルエンザ】原因となるウイルス； インフルエンザウイルス主な症状 ； ３８℃以上の高熱、関節痛、筋肉痛、頭痛熱 ； 突然の３８℃以上の高熱合併症 ； 高齢者では肺炎、気管支炎、乳幼児では中耳炎、インフルエンザ脳症 ナド乳幼児や高齢者、循環器・腎臓・呼吸器などに持病がある人は重症化しやすい【カゼ】原因となるウイルス； ライノウイルス・コロナウイルス ナド主な症状 ； せきやのどの痛み、鼻水熱 ； あまりない。あっても３８℃以下合併症 ； ほとんどない【予防方】・ 外出後のうがい、手洗いをしっかりとする・ マスクを着用する・ 人混みや繁華街への外出を避けたり、インフルエンザの流行地へでかけない・ 十分に休養をとり、体力や抵抗力を高める・ 栄養バランスの良い食事をとる・ 咳、くしゃみをするときにはマスクをしたり、ティッシュなどで口を覆う。ティッシュは密閉できる容器や袋にすぐ捨てるウイルスは湿気に弱い「予防マスク」は必須です
インフルエンザを「うつさない」ためにマスクをしても効果がないが、
健康な人が「うつらない」ためにマスクをすることは効果があります。
マスクの内側は呼吸による湿気でガードされます。
細菌は湿気が高い環境で増殖するが、ウイルスは湿気が苦手。
最も乾燥しやすい冬のインフルエンザがはやるのは乾燥を好むウイルスの性質によるものです。
マスクはガーゼ製よりも布織布の紙など、密度の高い素材でできたものがおすすめです。
2008年12月6日土曜日
2008年11月16日日曜日
The Google Online Marketing Challenge
"The Google Online Marketing Challenge" is interesting, I want to try it if I have enough time.
http://www.google.com/onlinechallenge/index.html
http://www.google.com/onlinechallenge/index.html
The Google Online Marketing Challenge
* Marketing Challenge home
* About the Challenge
* About Google AdWords
* Information for students
* Information for professors
* Information for participating businesses
* The Global Academic Panel
* Register your class
* 2008 Winners
* 2008 Results
Registrations for the 2009 Challenge are now open!
Some quotes from professors, students and businesses that took part in the 2008 Challenge
"The Challenge energized me and my students. The ability to work with a real-life client and spend "real money" on Google AdWords was unique and exciting."
"This experience has been one of the absolute highlights of my college experience; I wish more opportunities were available like this."
"Sharp minds, energetic marketers and a free AdWords budget. I would strongly recommend participating in the Challenge to any business."
"Students have first hand experience with real clients and real budgets to get real results. Is there a better way to gain experience with the real world?"
Gomc Icon
The Google Online Marketing Challenge is a global student online marketing competition open to any higher education institution, anywhere in the world.
Developed by professors in collaboration with Google, the Challenge is a great opportunity for students to gain practical, real world online marketing experience. Students also get the excitement of competing on a global level, with the overall winners and their professor/lecturer receiving a trip to the Googleplex in Mountain View. In addition, regional winners and their professor will receive a trip to their local Google office.
The 2008 Google Online Marketing Challenge saw more than 1600 student teams from 47 countries around the world taking part in this global competition. Find out more about our 2008 winners and finalists here.
How does it work?
Student teams receive US$200 of free online advertising with Google AdWords and then work with local businesses to devise effective online marketing campaigns. Teams outline a strategy, run a campaign, assess their results and provide the business with recommendations to further develop their online marketing. Teams submit their reports and are judged by a panel of independent academics from all over the world.
Who can enter?
The Challenge is open to any higher education institution from anywhere in the world. Registrations for 2009 are now open. If you are a professor or lecturer and want your class to compete, register now!
Click on the markers to see the institutions and number of teams that registered for the 2008 Challenge.
Terms of Use
Map
Satellite
Hybrid
* North America
* Latin America
* Europe
* Africa
* Asia
* World
©2008 Google - Google Home - About Google - Terms & Conditions
通販業界の知識
最近CRMとDBマーケティングの授業でいろいろと通販業界のことが紹介されて、
少し興味を持ち始めた。
ついでに通販のバックグランドを少し調べてみた。
通販業界の利益モデルは下記の要素に関係ある。
・新規顧客の獲得数
・顧客の持続リピート率
・リピートした顧客の消費
詳細の情報は下記のページにある。
https://www.fuji-keizai.co.jp/market/04066.html
少し興味を持ち始めた。
ついでに通販のバックグランドを少し調べてみた。
通販業界の利益モデルは下記の要素に関係ある。
・新規顧客の獲得数
・顧客の持続リピート率
・リピートした顧客の消費
詳細の情報は下記のページにある。
https://www.fuji-keizai.co.jp/market/04066.html
通販企業75社のケーススタディにより通販･e-コマース市場を調査
総合マーケティングビジネスの株式会社富士経済（東京都中央区日本橋）は、2004年8月から10月にかけて、テレビ通販､インターネット通販などの通販市場の実態と今後の動向を調査した｡このほどその報告書「通販・e－コマースビジネスの実態と今後 2004」をまとめた。
本調査レポートでは、通販市場を、カタログ通販、テレビ通販、小売拠点型通販、インターネット／モバイル通販の4分野に分類している。モバイル通販は 1999年の「i-mode」サービス開始によって携帯電話からインターネットに接続が出来るようになり、飛躍的に情報取得量が拡大し、サイトの閲覧とともに急速に普及した。今回は、改めてこの分野の成長を調査し2000年にさかのぼって実績を算出・加算した。
◆調査のまとめ
モバイル通販市場は、03年比4倍の2400億円規模に急成長
TV通販は、2500億円規模（03年比24%増）
通販全体市場は、3兆4600億円規模（03年比25%増）
通販市場は不況下においても堅調に推移し現在拡大傾向にある。通販企業各社は、核家族化や女性の社会進出によるライフスタイルの変化や、細分化・多様化する消費者のニーズに応え、商品力の向上はもちろん、受発注/配送システムの高度化、商品内容の充実などによって顧客獲得に努めている。カタログ、チラシ、 DM、テレビ、新聞、インターネット、モバイルなどのメディアに加えて、実店舗も合わせた販促活動を展開している。
これまで通販はチャネルとしての便利さから多く利用されてきた。しかし近年は実店舗を視野に入れてそれを上回るサービスの向上を目指し、商品のオリジナリティや限定・希少性の訴求､商品検索や説明などの機能向上などにより高い実績を上げている｡今後、インターネット／モバイル通販や小売拠点型通販などの新たな業態が成長し､これまで主力であったカタログ通販は縮小するものの､さらに通販市場が拡大すると期待される｡
1.通販市場各分野の規模推移
（1）インターネット／モバイル通販 03年実績 6751億円、06年予測 1兆2230億円（03年比81%増）
インターネット通販は1995年以降パソコン通信による通販に取って代わり急成長。1999～2000年にかけて（社）日本通信販売協会（JADMA）がガイドラインの策定／オンラインマーク制度の導入を進め、その利便性の高さから多くの需要を獲得して市場は急速に拡大した。現在では多くの企業が「楽天市場」に代表されるような仮想ショッピングモールへの出店（出品）、自社ホームページでの販売の何れかを行っており、両者を併用することで実績の拡大に努める企業も多く見られる。自社ホームページでの通販に関しては、カタログ／テレビなどのメディアや実店舗との連携を進めることで露出を高め、各メディア／チャネルの相乗効果によって実績の拡大が見られる。
03年には6750億円を超え通販市場全体の24%を占めるまでに成長した。1999年は、これまでのインターネット通販に加えて、携帯電話からインターネットへアクセスして商品を購入するモバイル通販も本格的に立ち上がっており、高い伸長率を支えている要因の1つとなっている。
モバイル通販 03年実績 586億円、06年予測 2400億円（03年比4倍増）
1999年の「i-mode」の誕生から現在の「FOMA」などの第三世代携帯の普及が進むにつれて、ユーザーの最も身近なインターネットアクセスツールとして完全に定着した。受発注ツールの1つとして位置付ける企業も多い中で、モバイル通販だけに特化した企業／サイトの急成長も見られる。04年には待受画面／着信メロディなどのデジタルコンテンツのダウンロードを含まない物販の市場が1000億円にまで到達すると見込まれる。
若年層は、携帯電話を電話機能以上にパソコンよりも身近な情報ツールの1つと捉えてインターネットサイトへアクセスする。若者がモバイル通販を抵抗感なく利用することが同通販の拡大要因として挙げられる。こうした若年層をターゲットとする携帯通販サイトも数多く見られ、月商ベースで1億円以上の売上を有するサイトも決して稀ではない。
04年にはモバイル通販市場はインターネット通販市場全体の10%以上を占めると見込まれる。消費者に最も身近な情報ツールとして携帯電話のさらなる高機能化が進む傾向に合わせて高い伸びが続くものと予測される。
（2）小売拠点型通販 03年実績 1976億円 06年予測 3215億円（03年比63%増）
1997年からのローソンによるマルチメディア端末の設置によって始まり、以降GMS／量販店宅配、コンビニエンスストア拠点型の参入が相次いだことで市場が活性化した。03年実績の97%以上がコンビニエンスストア拠点型によって占められる。ローソン、セブンドリーム・ドットコム、ファミマ・ドット・コムといったコンビニ上位各社が実績を伸長させたことに加え、GMS・量販店宅配も、阪急キッチンエールを筆頭に実績を伸長させ、市場全体では1976億円に達した。
今後も、市場全体がコンビニエンスストア拠点型の動向に左右されると見られるが、上位企業を中心に何れも好調に推移しており、拡大が予測される。一方、 GMS・量販店（ネットスーパー）は、百貨店への信頼度／ブランド力を背景に阪急キッチンエールが好調に実績を伸ばしており、高品質・高い信頼性の認知が進めば、今後も更に市場が拡大すると予測される。
（3）テレビ通販 03年実績 2048億円 06年予測 2535億円（03年比24%増）
1971年にフジテレビの「東京ホームジョッキー」の番組内コーナーとして始まった。その後、1980年代には番組型ホームショッピングの台頭、1990 年代にはインフォマーシャルの導入や通販専門局の立ち上げなど、新たな手法／形態が出現した｡こうして市場の活性化とともに競争も激化し、市場そのものは拡大を続けたもののテレビ通販企業の淘汰が進む結果となった。
この市場拡大の背景には従来の地上波放送に加えてCATV／衛星デジタル放送の視聴可能世帯数の増加も挙げられる。2000年以降はDSデジタル／110 度CSデジタル放送の開始によって多チャンネル化が進み、通販専門局が増えて市場が活性化した。04年にはこれまでテレビ通販専門局を牽引してきたQVC ジャパン／ジュピターショップチャンネルが相次いで完全24時間生放送を開始するなど、テレビ通販専門局での実績拡大がより顕著となっている。しかし、テレビ通販専門局においても拡大要因の1つである視聴可能世帯数の増加が恒久的には見込めない状況の中で、新規顧客／リピート需要を獲得し実績の維持・拡大を目指している。完全24時間生放送の開始などエンターテイメント性と商品力を高めていくことがその手段となる｡
（4）カタログ通販 03年実績 1兆6980億円 06年予測 1兆6580億円（03年比2%減）
高島屋が1899年に通販事業を開始したことに始まる。戦後は､1951年に高島屋が再開｡1970年代に、ニッセンに続き多く設立された総合通販会社が便利さや価格訴求、商品数の多さで売上を伸ばし通販市場を形成した。1990年代は、総合通販に代わり食品、衣料、化粧品の単品を扱う専門通販会社が台頭して03年のカタログ通販シェア約6割を占めるまでに成長した。2000年以降、カタログ通販はインターネット通販やテレビ通販と競合して需要を奪われ 03年の通販全体市場シェアは60%に下がった。最近では、健康意識の高まりから需要が見込まれる健康食品、化粧品を扱う企業が増えて競合が激化している。店舗販売の導入、企業合併、企業トップの若返りなど次世代に向けたさまざまな取り組みが始まっている。縮小の要因は、総合通販、百貨店通販、通信教育、講座通販などの低迷に因るところが大きい。
2.通販全体の市場規模 03年実績 2兆7755億円 06年予測 3兆4560億円（03年比25%増）
1990 年代後半には総合通販を始めとするカタログ通販の不振によって伸長率が鈍化し、1997～98年に頭打ち状態となった。2000年以降はカタログ通販・テレビ通販からの需要シフトもあり小売拠点型通販やモバイル通販の立ち上がり、インターネット通販の高伸長によって再び拡大に向かっている。各通販市場で上位にランクしている企業の多くは、複数のメディアを活用して露出度を高め、実店舗も連動させた販促活動を展開して相乗効果を挙げ実績を拡大している。今後も市場は小売拠点型やモバイル通販が新たな需要を開拓するとともに、インターネット通販がカタログ通販の不振を補いつつ拡大を続け、06年には3兆 4560億円規模に成長すると予測される。
3.通販市場の参入企業シェア （03年実績による）
全体市場では依然として通信教育／総合通販／百貨店系の通販各社が上位シェアを有する状況に変化はない。そこにジュピターショップチャンネル／アマゾンジャパン／やずや／QVCジャパンといった企業の急成長による上位への食い込みが見られる。上位企業の淘汰と新興勢力の台頭は当面続くものと予想される。
1000億円を超える通販大手はベネッセコーポレーション／千趣会／ニッセン／ベルーナなどの通信教育／総合通販の4社のみになるものの、 500～1000億円未満には成長著しいディーエイチシー／ジャパネットたかた／セブンドリーム・ドットコムなど7社が到達している。
高い伸長率を見せているのはアマゾンジャパン／サニーヘルス／やずや／ヨドバシカメラといった専門通販であり、高い商品力で需要を獲得しているサニーヘルス／やずやに対して、アマゾンジャパン／ヨドバシカメラはサイトの利便性などが評価される形で急成長を見せている。
テレビ通販専門局を運営するジュピターショップチャンネル／QVCジャパンは、04年には完全24時間生放送にシフトするなど、今後さらなる実績拡大が確実であろう。
2004/10/28
モンテカルロシミュレーション
http://bizex.goo.ne.jp/tool/mng/6_8/
http://bizex.goo.ne.jp/tool/mng/6_8/1616/
モンテカルロシミュレーション
読み方：−｜英語訳：-｜解説者：コンピタント株式会社
モンテカルロシミュレーションとは、投資評価などでシミュレーションを行う際に、事前に予測値の設定が困難な指標について乱数などを用いて不確定要素に不確定な数値を入力できるようにし、その入力を何度も繰り返すことで投資評価などのシミュレーション結果がどのように変化するのかを検証することを通じて、不確定要素の全体の与える影響の程度を知ろうとするもの。
不確定要素の入力に際して、シミュレーション使用者の意図を反映させない点でセンシティビティ分析とは異なる。
http://bizex.goo.ne.jp/tool/mng/6_8/1616/
モンテカルロシミュレーション
読み方：−｜英語訳：-｜解説者：コンピタント株式会社
モンテカルロシミュレーションとは、投資評価などでシミュレーションを行う際に、事前に予測値の設定が困難な指標について乱数などを用いて不確定要素に不確定な数値を入力できるようにし、その入力を何度も繰り返すことで投資評価などのシミュレーション結果がどのように変化するのかを検証することを通じて、不確定要素の全体の与える影響の程度を知ろうとするもの。
不確定要素の入力に際して、シミュレーション使用者の意図を反映させない点でセンシティビティ分析とは異なる。
2008年11月14日金曜日
2008年11月11日火曜日
2008年11月8日土曜日
ユニーク商業人列伝：テンプスタッフ（株） 代表取締役 篠原欣子氏
ユニーク商業人列伝：テンプスタッフ（株） 代表取締役 篠原欣子さん
http://www.shogyo-shisetsu.jp/article/retsuden/retsuden013.html
http://www.tempstaff.co.jp/
http://www.shogyo-shisetsu.jp/article/retsuden/retsuden013.html
http://www.tempstaff.co.jp/
2008年11月5日水曜日
品質機能展開（QFD）
http://techon.nikkeibp.co.jp/article/WORD/20060227/113708/
新製品開発の際，十分品質の高い製品を製造するためには，設計段階から品質に配慮しておくべきと考えるのは自然なことだ。しかし品質を高めるために，具体的に設計段階で何をすべきかは必ずしも自明ではない。品質機能展開は表の行に目的とする品質（要求品質）を，列に直接管理可能な要素（品質要素）を記入した二元表（品質要求展開表）を用い，互いの関係付けから重要性の高い品質要素は何か（＝設計段階で何をコントロールすべきか）を明らかにする手法。 1960年代に，赤尾洋二，水野滋の両氏が開発した。
当時の自動車業界は，次々と新製品を開発して急成長している最中だった。品質に関する取り組み（TQC：Total Quality Control）も盛んになっていた。しかしQC活動を実施していたのは製造現場で，新製品の設計が確定したあとのこと。設計段階から品質を向上させるよう考えておくのが良いことは分かっていても，方法論がなかった。QFDはこのような背景のもとで日本で生まれた手法であり，Quality Function Deploymentという英文は「品質機能展開」という日本語の直訳に当たる。
二元表を初めて用いたのはブリヂストンで，1966年のこと（Y. Akao， “QFD：Past， Present， and Future”，Proceedings of International Symposium on QFD ’97．）。タイヤの品質と製造プロセスの管理項目とを結びつけるものだった。その後三菱重工業の神戸造船所で，顧客の要求と設計品質とを関連付けるのに二元表を用いた（同）。これらの活動は品質展開（QD）と呼ばれた。
一方ほぼ同時期に，製品の機能定義と分析に用いる価値工学（Value Engineering）をベースに，「狭義のQFD」の概念が生まれた。狭義のQFDは「品質を形成する職能ないし業務を，系統的にステップ別に細部に展開していくこと」（赤尾洋二，吉澤正監修，新藤久和編「実践的QFDの活用」日科技連出版社）と定義されている。狭義のQFDに品質展開などの考え方を加えたものが「広義のQFD」になる。
1970年代半ばになると，QFDはさまざまな目的への応用が考えられた。例えば「競合製品とのベンチマーク，市場要求の分析，品質関連情報の後工程への伝達，設計意図の製造への展開，管理ポイントの明確化，初期不良の削減，設計変更の削減，開発期間の短縮，開発コストの削減，市場シェアの確保」（“QFD：Past， Present， and Future”）などが挙げられる。米国と欧州でのQFDの導入は1980年代になって始まった。
トヨタ自動車もQFDを広く採用した。「関連会社の日野自動車，トヨタ車体で取り組みが始まり，1970年代の終わりにはグループ全体に広がった」（同）という。
ばくぜんとした問題を具体的で管理可能な項目に還元する手段としてQFDは有効であり，他の手法との組み合わせも考えられる。例えば要求品質を実現するための設計値を具体的に設定するには，実験計画法の発展形であるタグチメソッドを組み合わせたり，多くの定量データから要素を抽出する多変量解析の手法を組み合わせたりできる。またナレッジマネジメントと組み合わせ，暗黙知を形式知に変換する過程にQFDを用いることなども考えられている。いずれも QFDと他の手法を互いに補うものと期待されている。
情報共有について
情報共有について色々な経験と感想がある。
私の部署は全社のデータを管理している部署である。つまりシステムの中核となるデータ管理を担当している。システムによってデータがセキュリティーを維持したままで共有するようになるため、業務効率が数十倍、数百倍向上できたといえるではないかと思う。また、これから次世代ＣＴＩ、統合システムを構築・導入するため、毎日努力している。これらシステムが導入できたら、情報共有と活用によって創出する付加価値がまた数倍向上できる。
とはいえ、システムは機器で、究極的に共有は人である。システムデータ分析の結果で、一部営業マンは個人の受注数字だけ注目して、グループ全体に情報共有を非協力、或いは情報損失させる行為もあった。情報システム担当の私は非常に痛感と感じる。過剰に良質顧客囲い込みや、受注に至らない顧客情報入力の省略や、曖昧の情報入力はグループ全体にとって大きいな機会損失をもたらしている。これらの問題点は短期間解決できる問題ではないが、今までのように各本部と合わせて持続的に解決していきたいと考えている。
私の部署は全社のデータを管理している部署である。つまりシステムの中核となるデータ管理を担当している。システムによってデータがセキュリティーを維持したままで共有するようになるため、業務効率が数十倍、数百倍向上できたといえるではないかと思う。また、これから次世代ＣＴＩ、統合システムを構築・導入するため、毎日努力している。これらシステムが導入できたら、情報共有と活用によって創出する付加価値がまた数倍向上できる。
とはいえ、システムは機器で、究極的に共有は人である。システムデータ分析の結果で、一部営業マンは個人の受注数字だけ注目して、グループ全体に情報共有を非協力、或いは情報損失させる行為もあった。情報システム担当の私は非常に痛感と感じる。過剰に良質顧客囲い込みや、受注に至らない顧客情報入力の省略や、曖昧の情報入力はグループ全体にとって大きいな機会損失をもたらしている。これらの問題点は短期間解決できる問題ではないが、今までのように各本部と合わせて持続的に解決していきたいと考えている。
2008年11月3日月曜日
今後継続に授業感想を書こうと思う
Mon67 △IT Application
Tue3 △MIS
Tue6 ○CRM
Wed6 △Patent GW
Wed7 ○ICT Venture
Thr7 ○Strategy Control
Fri1 ○AdvTech Strategy
Fri2 ◎Finance
Fri3 △Knowledge Mng
Fri4 △B2B Marketing
Fri5 ◎Entrepreneurship
Fri6 △Biz Model in IT Era
Sat1 △ICT Venture GW
Sat2 ○Macro Econm
Sat3 △Knowledge Asset
Sat4 △IT Venture
Sat5 △POM
Sat68 ○Seminor
Fall57 ○IT Conslt
Fall14 △New Domain
Fall24 △Biz
* FinAccnt
* MngAccnt
* Strategy
* HRM
* Marketing
* ICT Venture
* Annual Stat
* Micro Econm
* XBRL
Tue3 △MIS
Tue6 ○CRM
Wed6 △Patent GW
Wed7 ○ICT Venture
Thr7 ○Strategy Control
Fri1 ○AdvTech Strategy
Fri2 ◎Finance
Fri3 △Knowledge Mng
Fri4 △B2B Marketing
Fri5 ◎Entrepreneurship
Fri6 △Biz Model in IT Era
Sat1 △ICT Venture GW
Sat2 ○Macro Econm
Sat3 △Knowledge Asset
Sat4 △IT Venture
Sat5 △POM
Sat68 ○Seminor
Fall57 ○IT Conslt
Fall14 △New Domain
Fall24 △Biz
* FinAccnt
* MngAccnt
* Strategy
* HRM
* Marketing
* ICT Venture
* Annual Stat
* Micro Econm
* XBRL
2008年10月28日火曜日
情報システムの本質
今日経営と情報のChapter 3を受講した。
情報システムの本質はオペレーションコストの調整ツールである。
但しこの調整ツールは圧倒的にパワーがあるから、場合によって業界の基本法則を塗り替える。
よって、情報を戦術的だけではなくて、戦略的に取り込むことができる。
但し、情報自体を戦略ではない。従って、戦略が根本的に間違っていれば、ツールがいくら優れても、役に立たない。
例として、PeopleSoft が自社の世界１の人事情報システムを保有しながら、Oracleに買収される運命を変えることできなかった。
また、組織が効率に構成された場合、情報システムの導入も効果高い、組織が効率悪い場合、情報システムの導入効果が薄いという相関が分かった。強い組織を持つ、正しい戦略を立てることこそはビジネス成功するカギである。
情報システムの本質はオペレーションコストの調整ツールである。
但しこの調整ツールは圧倒的にパワーがあるから、場合によって業界の基本法則を塗り替える。
よって、情報を戦術的だけではなくて、戦略的に取り込むことができる。
但し、情報自体を戦略ではない。従って、戦略が根本的に間違っていれば、ツールがいくら優れても、役に立たない。
例として、PeopleSoft が自社の世界１の人事情報システムを保有しながら、Oracleに買収される運命を変えることできなかった。
また、組織が効率に構成された場合、情報システムの導入も効果高い、組織が効率悪い場合、情報システムの導入効果が薄いという相関が分かった。強い組織を持つ、正しい戦略を立てることこそはビジネス成功するカギである。
新学期はそろそろ１ヶ月たつとき
新学期はそろそろ１ヶ月たつ。まだまだ再び学生生活に慣れてないことが多いが、学生としてこのような雰囲気を満喫している。
昨日はアクセンチュアの寄附講座を聴講に行ったが、結局休講だった。自分立ちの建物に戻って、しばらく自習していた。
なぜか色々と整理つかない感じだ。科目の整理だけで１時間もかかった。終わったらきれいな整理結果を見て、少し達成感があるね。
ところで、もうひとつ楽しいことは早慶戦の観戦です。２年生先輩のYMさんはたくさんチケットを用意した。やっぱり行動力がすごいね。
楽しみにしている。
昨日はアクセンチュアの寄附講座を聴講に行ったが、結局休講だった。自分立ちの建物に戻って、しばらく自習していた。
なぜか色々と整理つかない感じだ。科目の整理だけで１時間もかかった。終わったらきれいな整理結果を見て、少し達成感があるね。
ところで、もうひとつ楽しいことは早慶戦の観戦です。２年生先輩のYMさんはたくさんチケットを用意した。やっぱり行動力がすごいね。
楽しみにしている。
2008年10月21日火曜日
2008年10月19日日曜日
requirement of venture capital
recently i heard information about venture capital presentation.
so i memo it here. though it's not well organized.
requirement of venture capital:
needs of the product/service
market
biz model - is it scalable
differentiation to competitor - good 10 competitor, great 20 competitor
team why these member, why now
what service for beginner and what for heavy user.
how user know win or fail.
internship is 7/24 member,
recommended books:
innovator dilemma
crossing the chasm
so i memo it here. though it's not well organized.
requirement of venture capital:
needs of the product/service
market
biz model - is it scalable
differentiation to competitor - good 10 competitor, great 20 competitor
team why these member, why now
what service for beginner and what for heavy user.
how user know win or fail.
internship is 7/24 member,
recommended books:
innovator dilemma
crossing the chasm
2008年10月8日水曜日
社内政治を生き抜くための教訓10箇条
http://builder.japan.zdnet.com/news/story/0,3800079086,20381538,00.htm
社内政治を生き抜くための教訓10箇条
文：Calvin Sun（Special to TechRepublic）
翻訳校正：村上雅章・野崎裕子
2008/10/07 08:00
記事へのアクション 記事をクリップする
社内政治というものがなくなることはない。それは企業という存在とは切っても切り離せないものなのである。しかし、有害な社内政治のせいで社員のやる気が低下したり、生産性が阻害されたり、離職率が高くなったりする可能性があるのだ。そこで以下に、社員とマネジメントの双方にとって、社内政治への対応に役立つティップスを紹介する。
＃1：他者と良好な関係を保つ
政治にまつわる問題を避ける最も簡単な方法は、他者と良い関係を保つことである。私は何も、誰彼構わず抱擁し、歌を歌えと言っているわけではなく、皆の言うなりになれと言っているわけでもない。必要とあらば自己主張しながらも、好ましく、かつプロフェッショナルな態度で振る舞うことは可能なのだ。問題に思えることがある場合、その問題に専念すべきであり、人を槍玉に挙げるべきではない。また、要求を拒否する必要がある場合には、拒否する理由を説明するとともに、代わりの解決策を提案するよう努力すべきなのである。
他者と良好な関係を保つということは、社内で権力闘争が発生した際、いずれの側に付くかを慎重に決定するということも意味している。いずれか1つの勢力に属することにより、「他の」勢力に属する人々と一緒には効果的に働くことができなくなるため、あなたの生産性、ひいては業績に悪影響が及ぶことになる。そして、「あなた側の」勢力が敗れることにでもなれば、事態はさらに悪くなるのである。そういったことにならないよう、自らの作業に注力することで、いずれの勢力に属する人々とも作業のみに基づいて接し、勢力間で意見の異なる政治的な話題について話すことを避けるようにしなければならない。
＃2：内部事情を口外しない
人が3人いたとしても秘密を守ることは可能である--もしもそのうちの2人が死んでいるのであれば（ベンジャミン・フランクリン）
あなたの会社は問題を抱えているだろうか？あなたは誰かから内緒の話を聞かされたことがあるだろうか？こういった問題や内緒の話を他言してはいけない。社内の問題について部外者に話すことで、あなたの会社の社員全員がその部外者の目に悪く映ることになる。さらに、あなたの上司や、その上司の上司はそういった行為を快く思わないだろう。また、あなたが他言したということはやがて当人の知るところとなり、あなたはその人からの信頼と尊敬を失うことになるはずだ。
＃3：他者に親切にする
人は皆、それぞれ責任と目標を抱えており、こういったものは最優先されるべきである。しかし、それほど時間がかからないのであれば、他者に親切にしておくことで何らかの恩恵を受けられる可能性がある。あなたの自宅方面まで車で送ってもらいたがっている人がいる？ヘッドライトを点灯させたまま車を駐車場に停めた同僚がいる？Excelのマクロ作成で悩んでいる人がいる？あなたがこういった人々を助けられれば、そしてそれほど時間をかけることなく助けられるという場合は特に、助けることはその人のみならず自分自身のためにもなるのだ。こういった状況で人を助けることで、あなたは政治的資本と忠誠心を蓄積することになるからである。そしてその結果、政治的陰謀の犠牲者となる確率を低くすることもできるのだ。
＃4：噂話を避ける
私は噂話を繰り返さない。だから熱心に耳を傾けるのだ（古くからある笑い話）
噂話ほどオフィスの力学を壊してしまうものはない。噂話はろくなことがないため、避けるようにすべきである。また、同僚に対して「偉そうな」態度で噂話の弊害を説くようなこともしてはならない。そんなことをすれば、同僚は面目を失い、あなたを怨むことになるだろう。そうではなく、巧妙に話題を変えるようにすべきなのである。例えば、Janeは子どものことで問題を抱えているという話が出ており、当然のことながらJaneはその場にいないという場合を考えてみてほしい。この場合、ちょっと頭を働かせ、Janeかその子どもに関連しているものの、噂話とはならないような話題を持ち出すのである。そして、その話題について述べればよいのだ。
例えば、あなたはJaneの子どもがあるスポーツリーグに所属していることを知っているとしよう。そこでまず、その子どもがあるスポーツリーグに所属しているという事実を述べるのである。次に、Janeの子どもではなくそのスポーツリーグに関することへと話題を変えていくのだ。例えば、対戦スケジュールはいつ発表されるのかと尋ねたり、親がボランティアとして参加する必要があるのかと尋ねたりすることができる。うまくやれば、あなたが噂話を打ち切ったと気付く人さえいないはずだ。
＃5：上司をけなす話に加わらない
同僚たちが上司についての不満を述べ始めたとしよう。あなたがその話に加われば、上司に対して忠実ではないと見られることになる一方、加わらなければ同僚たちから浮いてしまうことになる。どうすればよいのだろうか？噂話の場合と同様に、上司に関連する他の話を持ち出すことで話題を変えてから、その話題について話せばよいのである。あるいは、同僚に対してにっこり笑い、冗談めかして「そんな、、、、悪く言い過ぎでは？［上司の名前］は『そこまでは』悪くはないと思う」と言うこともできる。ただし、上司が悪いということをあなたが認めたと捉えられかねないので、注意が必要である。
＃6：実直な態度をとる
政治的な問題を避ける一番良い方法は、社内政治にはかかわらない人、つまり実直な人物だと見られることである。言動を一致させ、問題があれば人々の注意を喚起し、自身の過ちを認めるのだ。そうすることで、あなたは他者から尊敬され、あなたに同意できないところがある人からも一目置かれるようになるのである。そしてより重要なこととして、自らが政治の犠牲者となる確率を低くすることもできるのだ。
＃7：適切な場合には「政治的な」問題を大っぴらに語る
私は組織評価を行う際、クライアント企業の社員の間に広がる不安を感じることが多々ある。そして私はこういった不安に配慮し、社員に聞き取り調査を行う際には、誰かを解雇するために来ているわけではないと告げることにしている。組織がより良く機能できるよう支援することが目的なのだと言うのである。こう言ったからといって彼らの不安や疑念が払拭されるわけではないものの、少なくとも問題となっていることを話題として採り上げ、取り組んだことにはなる。
あなたの会社で政治が隠れたテーマとなっていると考えたならば、これと同様のことを行ってみてはどうだろうか。あなたは政治的なポイントを稼ぐことに興味を抱いておらず、ただ仕事を完了させたいだけなのだと人々に告げるのである。望んだ効果は得られないかもしれないが、問題を大っぴらにしない限り、人々があなたを信じる見込みはまったくないのだ。このため例えば、同僚の1人が不在であったためにあなたが代わって何かを行わなければならなかった場合、「あなたが不在だったので代行しただけです。あなたの意向に背こうとしたわけでも、あなたの落ち度を明らかにしようとしたわけでもありません」と言ってみてはどうだろうか。
＃8：文書として残す
文書として記されたもの以上に仕事や経歴の助けになるものはない。自らにとって今後問題となる可能性があると思うことがらについては、電子メールでも文書でも、必ず記録を残しておくようにすべきである。また、文書はあなたの業績を強調する効果的な手段でもあり、勤務評定の際には役立つはずだ。
＃9：チームワークを育てるための動機付けを行う
あなたがマネージャーもしくは上級幹部であるのであれば、動機付けを見つめ直してみてほしい。無意識にであれ、社員が足を引っ張り合うような状況を作り出してしまってはいないだろうか？あなたが用いる評定基準は、個々の部門の業績のみを対象としているのだろうか、それとも部門が上位組織に対していかに恩恵をもたらしたかということも対象としているのだろうか？
例えば、百貨店の工具売り場が商品価格を半額にしたと考えてみてほしい。その売り場の利益率のみを評価するのであれば、ひどい業績だという結論になるだろう。しかしその評価では、工具売り場のお陰で販売を伸ばした他の売り場のことが考慮されていないのである。
もしもある部門の社員への報酬を、その部門の業績のみに基づいて決定するのであれば、部門間に有害な競争を引き起こすおそれがある。それぞれの部門が互いに競争し合うことで、すべての部門の状況が悪化する可能性もあるのだ。このような可能性を最小限に留めるために、社員への報酬を決定する際に、所属部門の業績だけではなく、組織自体の業績も考慮するようにすべきである。そうすることで、異なる部門に所属する社員同士が協力して働くための動機付けを高め、有害な政治にかかわろうという気をそぐことができるのだ。
＃10：部下の模範となる
組織で働く人々は、指導者の振る舞いを見て、どういった行動をとればよいのかを判断するものである。あなたは部下に対して、悪い意味での政治を避けてほしいと思っているのだろうか？また、つまらない競争意識や嫉妬にかられたり、裏切り行為に走ったりするのではなく、協力し合ったり、チームワークを発揮したりしてほしいと思っているのだろうか？部下にとってほしい行動を自らとることで、彼らはあなたを見習って行動するようになるはずだ。
社内政治を生き抜くための教訓10箇条
文：Calvin Sun（Special to TechRepublic）
翻訳校正：村上雅章・野崎裕子
2008/10/07 08:00
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社内政治というものがなくなることはない。それは企業という存在とは切っても切り離せないものなのである。しかし、有害な社内政治のせいで社員のやる気が低下したり、生産性が阻害されたり、離職率が高くなったりする可能性があるのだ。そこで以下に、社員とマネジメントの双方にとって、社内政治への対応に役立つティップスを紹介する。
＃1：他者と良好な関係を保つ
政治にまつわる問題を避ける最も簡単な方法は、他者と良い関係を保つことである。私は何も、誰彼構わず抱擁し、歌を歌えと言っているわけではなく、皆の言うなりになれと言っているわけでもない。必要とあらば自己主張しながらも、好ましく、かつプロフェッショナルな態度で振る舞うことは可能なのだ。問題に思えることがある場合、その問題に専念すべきであり、人を槍玉に挙げるべきではない。また、要求を拒否する必要がある場合には、拒否する理由を説明するとともに、代わりの解決策を提案するよう努力すべきなのである。
他者と良好な関係を保つということは、社内で権力闘争が発生した際、いずれの側に付くかを慎重に決定するということも意味している。いずれか1つの勢力に属することにより、「他の」勢力に属する人々と一緒には効果的に働くことができなくなるため、あなたの生産性、ひいては業績に悪影響が及ぶことになる。そして、「あなた側の」勢力が敗れることにでもなれば、事態はさらに悪くなるのである。そういったことにならないよう、自らの作業に注力することで、いずれの勢力に属する人々とも作業のみに基づいて接し、勢力間で意見の異なる政治的な話題について話すことを避けるようにしなければならない。
＃2：内部事情を口外しない
人が3人いたとしても秘密を守ることは可能である--もしもそのうちの2人が死んでいるのであれば（ベンジャミン・フランクリン）
あなたの会社は問題を抱えているだろうか？あなたは誰かから内緒の話を聞かされたことがあるだろうか？こういった問題や内緒の話を他言してはいけない。社内の問題について部外者に話すことで、あなたの会社の社員全員がその部外者の目に悪く映ることになる。さらに、あなたの上司や、その上司の上司はそういった行為を快く思わないだろう。また、あなたが他言したということはやがて当人の知るところとなり、あなたはその人からの信頼と尊敬を失うことになるはずだ。
＃3：他者に親切にする
人は皆、それぞれ責任と目標を抱えており、こういったものは最優先されるべきである。しかし、それほど時間がかからないのであれば、他者に親切にしておくことで何らかの恩恵を受けられる可能性がある。あなたの自宅方面まで車で送ってもらいたがっている人がいる？ヘッドライトを点灯させたまま車を駐車場に停めた同僚がいる？Excelのマクロ作成で悩んでいる人がいる？あなたがこういった人々を助けられれば、そしてそれほど時間をかけることなく助けられるという場合は特に、助けることはその人のみならず自分自身のためにもなるのだ。こういった状況で人を助けることで、あなたは政治的資本と忠誠心を蓄積することになるからである。そしてその結果、政治的陰謀の犠牲者となる確率を低くすることもできるのだ。
＃4：噂話を避ける
私は噂話を繰り返さない。だから熱心に耳を傾けるのだ（古くからある笑い話）
噂話ほどオフィスの力学を壊してしまうものはない。噂話はろくなことがないため、避けるようにすべきである。また、同僚に対して「偉そうな」態度で噂話の弊害を説くようなこともしてはならない。そんなことをすれば、同僚は面目を失い、あなたを怨むことになるだろう。そうではなく、巧妙に話題を変えるようにすべきなのである。例えば、Janeは子どものことで問題を抱えているという話が出ており、当然のことながらJaneはその場にいないという場合を考えてみてほしい。この場合、ちょっと頭を働かせ、Janeかその子どもに関連しているものの、噂話とはならないような話題を持ち出すのである。そして、その話題について述べればよいのだ。
例えば、あなたはJaneの子どもがあるスポーツリーグに所属していることを知っているとしよう。そこでまず、その子どもがあるスポーツリーグに所属しているという事実を述べるのである。次に、Janeの子どもではなくそのスポーツリーグに関することへと話題を変えていくのだ。例えば、対戦スケジュールはいつ発表されるのかと尋ねたり、親がボランティアとして参加する必要があるのかと尋ねたりすることができる。うまくやれば、あなたが噂話を打ち切ったと気付く人さえいないはずだ。
＃5：上司をけなす話に加わらない
同僚たちが上司についての不満を述べ始めたとしよう。あなたがその話に加われば、上司に対して忠実ではないと見られることになる一方、加わらなければ同僚たちから浮いてしまうことになる。どうすればよいのだろうか？噂話の場合と同様に、上司に関連する他の話を持ち出すことで話題を変えてから、その話題について話せばよいのである。あるいは、同僚に対してにっこり笑い、冗談めかして「そんな、、、、悪く言い過ぎでは？［上司の名前］は『そこまでは』悪くはないと思う」と言うこともできる。ただし、上司が悪いということをあなたが認めたと捉えられかねないので、注意が必要である。
＃6：実直な態度をとる
政治的な問題を避ける一番良い方法は、社内政治にはかかわらない人、つまり実直な人物だと見られることである。言動を一致させ、問題があれば人々の注意を喚起し、自身の過ちを認めるのだ。そうすることで、あなたは他者から尊敬され、あなたに同意できないところがある人からも一目置かれるようになるのである。そしてより重要なこととして、自らが政治の犠牲者となる確率を低くすることもできるのだ。
＃7：適切な場合には「政治的な」問題を大っぴらに語る
私は組織評価を行う際、クライアント企業の社員の間に広がる不安を感じることが多々ある。そして私はこういった不安に配慮し、社員に聞き取り調査を行う際には、誰かを解雇するために来ているわけではないと告げることにしている。組織がより良く機能できるよう支援することが目的なのだと言うのである。こう言ったからといって彼らの不安や疑念が払拭されるわけではないものの、少なくとも問題となっていることを話題として採り上げ、取り組んだことにはなる。
あなたの会社で政治が隠れたテーマとなっていると考えたならば、これと同様のことを行ってみてはどうだろうか。あなたは政治的なポイントを稼ぐことに興味を抱いておらず、ただ仕事を完了させたいだけなのだと人々に告げるのである。望んだ効果は得られないかもしれないが、問題を大っぴらにしない限り、人々があなたを信じる見込みはまったくないのだ。このため例えば、同僚の1人が不在であったためにあなたが代わって何かを行わなければならなかった場合、「あなたが不在だったので代行しただけです。あなたの意向に背こうとしたわけでも、あなたの落ち度を明らかにしようとしたわけでもありません」と言ってみてはどうだろうか。
＃8：文書として残す
文書として記されたもの以上に仕事や経歴の助けになるものはない。自らにとって今後問題となる可能性があると思うことがらについては、電子メールでも文書でも、必ず記録を残しておくようにすべきである。また、文書はあなたの業績を強調する効果的な手段でもあり、勤務評定の際には役立つはずだ。
＃9：チームワークを育てるための動機付けを行う
あなたがマネージャーもしくは上級幹部であるのであれば、動機付けを見つめ直してみてほしい。無意識にであれ、社員が足を引っ張り合うような状況を作り出してしまってはいないだろうか？あなたが用いる評定基準は、個々の部門の業績のみを対象としているのだろうか、それとも部門が上位組織に対していかに恩恵をもたらしたかということも対象としているのだろうか？
例えば、百貨店の工具売り場が商品価格を半額にしたと考えてみてほしい。その売り場の利益率のみを評価するのであれば、ひどい業績だという結論になるだろう。しかしその評価では、工具売り場のお陰で販売を伸ばした他の売り場のことが考慮されていないのである。
もしもある部門の社員への報酬を、その部門の業績のみに基づいて決定するのであれば、部門間に有害な競争を引き起こすおそれがある。それぞれの部門が互いに競争し合うことで、すべての部門の状況が悪化する可能性もあるのだ。このような可能性を最小限に留めるために、社員への報酬を決定する際に、所属部門の業績だけではなく、組織自体の業績も考慮するようにすべきである。そうすることで、異なる部門に所属する社員同士が協力して働くための動機付けを高め、有害な政治にかかわろうという気をそぐことができるのだ。
＃10：部下の模範となる
組織で働く人々は、指導者の振る舞いを見て、どういった行動をとればよいのかを判断するものである。あなたは部下に対して、悪い意味での政治を避けてほしいと思っているのだろうか？また、つまらない競争意識や嫉妬にかられたり、裏切り行為に走ったりするのではなく、協力し合ったり、チームワークを発揮したりしてほしいと思っているのだろうか？部下にとってほしい行動を自らとることで、彼らはあなたを見習って行動するようになるはずだ。
2008年10月7日火曜日
XBRL - XML Business Report Language
The accounting XML standard for statements.
There is a good XBRL material from KPMG.
http://www.us.kpmg.com/microsite/xbrl/train/86/start.htm
There is a good XBRL material from KPMG.
http://www.us.kpmg.com/microsite/xbrl/train/86/start.htm
今学期の目標
この新たな半年間はもうスタートしたので、
最初で今までのまとめとこれからの目標を上げなければならない。
前学期の春学期では「基礎」と「会計」を中心に勉強してきた。
下記の５つのグループに分けられる。
基本の基本：
会計と簿記、統計
マネジメントゲーム
基本科目：
ICTベンチャーの支援と創出
マーケティングI
有報活用によるイノベーションの提案
経営戦略I
人材と組織I
経営と技術I
財務会計I
管理会計I
集中講義：
グローバルリーダーシップ
聴講：
ブランド&デザインマネジメント
企業経済学I
経済性分析I
ゼミ：
技術ベンチャーの改善
その中で、最も勉強になったのは「会社の読み方」を教えてくれる「有報活用によるイノベーションの提案」だ。
今学期は「オペレーション」と「知識管理」を中心に勉強したいと思う。
また、実際に役に立たなければ何もならないから、今学期をどのように会社そして周りに役に立つかを具体的に考えたいと思う。
最初で今までのまとめとこれからの目標を上げなければならない。
前学期の春学期では「基礎」と「会計」を中心に勉強してきた。
下記の５つのグループに分けられる。
基本の基本：
会計と簿記、統計
マネジメントゲーム
基本科目：
ICTベンチャーの支援と創出
マーケティングI
有報活用によるイノベーションの提案
経営戦略I
人材と組織I
経営と技術I
財務会計I
管理会計I
集中講義：
グローバルリーダーシップ
聴講：
ブランド&デザインマネジメント
企業経済学I
経済性分析I
ゼミ：
技術ベンチャーの改善
その中で、最も勉強になったのは「会社の読み方」を教えてくれる「有報活用によるイノベーションの提案」だ。
今学期は「オペレーション」と「知識管理」を中心に勉強したいと思う。
また、実際に役に立たなければ何もならないから、今学期をどのように会社そして周りに役に立つかを具体的に考えたいと思う。
2008年10月6日月曜日
会社にもっと役に立つ方法があるか？
ビジネススクールでの勉強は半年経っている。やはり本に書いたとおり、ビジネススクール以外の人間に理解してくれていない。同僚なり、友達なり、皆は僕が一人で遊びに行ってた雰囲気で話している。なので、当初に勉強して回りに役に立ちたいという気持ちが更に強くなっているというか、逆感想になっているか、微妙な感じだ。
もっと意味あるのに。。。
但し、確かに違う立場で考えたら、あいつよく毎週いなくて、高い給料をもらってるなぁ～とおもう可能性が高い。もし会社に本当に役に立つとしても、個人に還元があるだろうと考えるかもしれない。
今の状態は本当にちょっとつらい。
もっと意味あるのに。。。
但し、確かに違う立場で考えたら、あいつよく毎週いなくて、高い給料をもらってるなぁ～とおもう可能性が高い。もし会社に本当に役に立つとしても、個人に還元があるだろうと考えるかもしれない。
今の状態は本当にちょっとつらい。
ソフトバンク学割で見える戦略と戦術
日経トレンドでソフトバンク学割の記事を読んだ。
http://trendy.nikkeibp.co.jp/article/pickup/20080122/1006304/
携帯市場について戦略と戦術考えてみた。
基本ソフトバンクの戦略は潤沢な資金によって、リーダであるドコモとＡＵに差別化の種を仕掛けると考えられる。
その結果、ホワイトプラン、ホワイトゴールドプラン、割賦など色々とあたらな施策が出てきた。
今回の学割は３年間の基本料で、３年後のユーザを獲得する戦略だ。
また、具体的に発表のタイミングは２月で、新社会人のユーザを狙う戦術だ。
きれいな作戦だ。一方、携帯ユーザである僕たちは料金さげることで、競争の恵みが受けられる。
http://trendy.nikkeibp.co.jp/article/pickup/20080122/1006304/
携帯市場について戦略と戦術考えてみた。
基本ソフトバンクの戦略は潤沢な資金によって、リーダであるドコモとＡＵに差別化の種を仕掛けると考えられる。
その結果、ホワイトプラン、ホワイトゴールドプラン、割賦など色々とあたらな施策が出てきた。
今回の学割は３年間の基本料で、３年後のユーザを獲得する戦略だ。
また、具体的に発表のタイミングは２月で、新社会人のユーザを狙う戦術だ。
きれいな作戦だ。一方、携帯ユーザである僕たちは料金さげることで、競争の恵みが受けられる。
学割対象雑誌
かなり色々とある。
日経
http://bpgakuwari.jp/index.html
http://www.nikkei-science.com/subscription.html
ダイヤモンド
http://dw.diamond.ne.jp/gakusei/
http://drc.diamond.co.jp/gakuwari/
http://www.mag3.net/mag-cat/3029.html
http://gakuwari.info/pg/pi-search/searchdetailresult.php?PLUGIN_PID=search2&PLUGIN_CID=search&cid=2&%A5%B7%A5%E7%A5%C3%A5%D7%A5%AB%A5%C6%A5%B4%A5%EA%A1%BC%5B0%5D=708&BlogportalSESSID=17ecd7abe9213a50efe8c013b10505707b41c664e57e64bb58b273b4a51c83a8&__utma=214108673.844247158894969700.1223253262.1223253262.1223253262.1&__utmb=214108673.40.10.1223253262&__utmc=214108673&__utmz=214108673.1223253262.1.1.utmcsr%3Dgoogle%7Cutmccn%3D%28organic%29%7Cutmcmd%3Dorganic%7Cutmctr%3D%E5%AD%A6%E5%89%B2&PLUGIN_ACTION=searchdetail&PLUGIN_PARENT=pi&prefecture_=&railwaytrack_=&station_=&parent1_%C2%E7%B3%D81=13&parent2_%C2%E7%B3%D81=3&combinationid_%C2%E7%B3%D81=559&pageID=2
日経
http://bpgakuwari.jp/index.html
http://www.nikkei-science.com/subscription.html
ダイヤモンド
http://dw.diamond.ne.jp/gakusei/
http://drc.diamond.co.jp/gakuwari/
http://www.mag3.net/mag-cat/3029.html
http://gakuwari.info/pg/pi-search/searchdetailresult.php?PLUGIN_PID=search2&PLUGIN_CID=search&cid=2&%A5%B7%A5%E7%A5%C3%A5%D7%A5%AB%A5%C6%A5%B4%A5%EA%A1%BC%5B0%5D=708&BlogportalSESSID=17ecd7abe9213a50efe8c013b10505707b41c664e57e64bb58b273b4a51c83a8&__utma=214108673.844247158894969700.1223253262.1223253262.1223253262.1&__utmb=214108673.40.10.1223253262&__utmc=214108673&__utmz=214108673.1223253262.1.1.utmcsr%3Dgoogle%7Cutmccn%3D%28organic%29%7Cutmcmd%3Dorganic%7Cutmctr%3D%E5%AD%A6%E5%89%B2&PLUGIN_ACTION=searchdetail&PLUGIN_PARENT=pi&prefecture_=&railwaytrack_=&station_=&parent1_%C2%E7%B3%D81=13&parent2_%C2%E7%B3%D81=3&combinationid_%C2%E7%B3%D81=559&pageID=2
2008年10月5日日曜日
秋学期がスタートした
あっという間に夏休みが終わって、秋学期がスタートした。学校に行きたいか行きたくないか。なかなか微妙の思いだね。
春学期のつらい思いは夏休みの完全学問放棄に繋がった。けど、やはり「生命の耐えない軽さ」がある。約一ヶ月間の完全休みが終わってから、振返ってみると、やはり学問のある生活のほうが生きがいがある。また学生同士のコミュニティーはかなり勃発だから、学問以外も楽しい生活を送っていた。
また、成績通知を受取った。やはり、授業受けすぎるとつらい結果になる。授業を全部で１６科目聴講できた。その中に三つは聴講のみ。履修した科目では全部で２４ポイント取得できて、約半分の科目がＡ以上。まあまあ普通の結果だね。実際半年間は既に２年間半分のポイントを取った。２年目は色々と面白い授業を聞けそうだ。
元々今学期は思い切り軽くしたいと思ってたが、シラバスを手にすると聞いてみたい授業が一気に沸いてくる。やはりせっかくの学生生活だから、聴講したいなぁ～。結果として、今は毎日聴講になりそう。グループワークのある授業をなるべく取らないと先輩から大事なコメントがくれた。また、自分的によりいい点数を取得したいと思っている。従って、まず各授業の内容、評価基準、レポートの数、グループワークの数、受講人数を把握しなければならない。
また、取れない授業は知合い通して、授業の資料と本を集めようと思ってる。
結局、今学期もキャパシティーオーバーになりそうだ。。。
とりあえず今のところ面白い授業をまとめた。
火曜３限 経営と情報（平野先生）
火曜５限 顧客関係性マネジメント（木村先生）
火曜７限 ファイナンスＩ（西山先生）
水曜７限 ＩＣＴベンチャーの実践（岩田先生）
木曜３、４限 組織マネジメント（遠藤先生）
木曜６限 戦略経営コントロール（植松先生）
金曜１限 先端技術戦略とマネジメント（田村先生）
金曜２限 ファイナンスＩ（渡辺先生）
金曜３限 知識マネジメント（寺本先生）
金曜４限 Ｂ２Ｂマーケティング（ベントン先生）
金曜５限 アントレプレヌールシップＩ（大江先生）
金曜６限 ＩＴ時代のビジネスモデルの策定（大江先生）
土曜１限 バイオビジネスマネジメント（尾崎先生）
土曜２限 経済と経営・社会（西村先生）
土曜３限 知的財産マネジメント（佐藤先生）
土曜４限 ＩＴベンチャー論（杉八合先生）
土曜５限 実務者のための生産管理・経営管理（関先生）
土曜６限 技術ベンチャー進化の研究（松田先生）
ほかにベントン先生のマーケティング、相葉先生の戦略、人事を聞きたいと思う。
春学期のつらい思いは夏休みの完全学問放棄に繋がった。けど、やはり「生命の耐えない軽さ」がある。約一ヶ月間の完全休みが終わってから、振返ってみると、やはり学問のある生活のほうが生きがいがある。また学生同士のコミュニティーはかなり勃発だから、学問以外も楽しい生活を送っていた。
また、成績通知を受取った。やはり、授業受けすぎるとつらい結果になる。授業を全部で１６科目聴講できた。その中に三つは聴講のみ。履修した科目では全部で２４ポイント取得できて、約半分の科目がＡ以上。まあまあ普通の結果だね。実際半年間は既に２年間半分のポイントを取った。２年目は色々と面白い授業を聞けそうだ。
元々今学期は思い切り軽くしたいと思ってたが、シラバスを手にすると聞いてみたい授業が一気に沸いてくる。やはりせっかくの学生生活だから、聴講したいなぁ～。結果として、今は毎日聴講になりそう。グループワークのある授業をなるべく取らないと先輩から大事なコメントがくれた。また、自分的によりいい点数を取得したいと思っている。従って、まず各授業の内容、評価基準、レポートの数、グループワークの数、受講人数を把握しなければならない。
また、取れない授業は知合い通して、授業の資料と本を集めようと思ってる。
結局、今学期もキャパシティーオーバーになりそうだ。。。
とりあえず今のところ面白い授業をまとめた。
火曜３限 経営と情報（平野先生）
火曜５限 顧客関係性マネジメント（木村先生）
火曜７限 ファイナンスＩ（西山先生）
水曜７限 ＩＣＴベンチャーの実践（岩田先生）
木曜３、４限 組織マネジメント（遠藤先生）
木曜６限 戦略経営コントロール（植松先生）
金曜１限 先端技術戦略とマネジメント（田村先生）
金曜２限 ファイナンスＩ（渡辺先生）
金曜３限 知識マネジメント（寺本先生）
金曜４限 Ｂ２Ｂマーケティング（ベントン先生）
金曜５限 アントレプレヌールシップＩ（大江先生）
金曜６限 ＩＴ時代のビジネスモデルの策定（大江先生）
土曜１限 バイオビジネスマネジメント（尾崎先生）
土曜２限 経済と経営・社会（西村先生）
土曜３限 知的財産マネジメント（佐藤先生）
土曜４限 ＩＴベンチャー論（杉八合先生）
土曜５限 実務者のための生産管理・経営管理（関先生）
土曜６限 技術ベンチャー進化の研究（松田先生）
ほかにベントン先生のマーケティング、相葉先生の戦略、人事を聞きたいと思う。
2008年10月4日土曜日
2008年9月30日火曜日
指紋認証会社の調査
ある指紋認証会社の話、友たちから聞きました。
ID分野についていくつ展示会で情報収集をしましたが、この会社はかなり有名なのに、僕には初耳だ。
早速調査してみる。
ではまず会社のホームページを見てみる。確かに商品自体が面白い。
因みに日経ビジネスでの記事がありました。
http://www.nikkeibp.co.jp/style/biz/feature/news/080110_technoimagia/index.html
この記事で成長の道が見えてきます。
二人は１９９５年沖電気をやめ、会社成立した。事業発展に伴って技術担当は更に新たな会社を立ち上げた。今二つの会社がセキュリティー商品を販売している。
ID分野についていくつ展示会で情報収集をしましたが、この会社はかなり有名なのに、僕には初耳だ。
早速調査してみる。
ではまず会社のホームページを見てみる。確かに商品自体が面白い。
セキュアデザイン株式会社（SDKK）について
セキュアデザイン株式会社はバイオメトリクス市場のパイオニアであり、事業目標は、先端技術の研究・開発および顧客の期待を上回る製品の商用化である。指紋認証技術の普及を通じて、同技術が安全かつセキュアな社会インフラの一部となり、世界平和に貢献することを企業ミッションとしている。
セキュアデザインは、その母体であるテクノイマジア社が数億円と１1年以上の年月を費やして開発した指紋認証技術・製品を継承し、昨年11月に設立された。その認証技術の高さは、米国立標準技術研究所（NIST）による精度評価においてファイナリスト15社に入っている。
取扱い製品は、指紋認証アルゴリズムおよび特許技術7件（出願中含む）をベースとした製品ITube、（アイ・チュ－ブ）をはじめ、指紋読取装置、指紋認証モジュール、入退室管理システム、インターネット／イントラネットでの認証サーバSD-CHAPなど多彩な製品群を擁している。
また、スウェーデンのFingerprint Cardｓ社やシンガポールのPCS Security社などとの業務提携を通じて海外展開の布石を構築してきている。
会社概要
社名：セキュアデザイン株式会社
設立：2005年11月
決算期：12月
資本金：791,614,050円
所在地：
【本社、R&Dセンター】
〒103－0012 東京都中央区日本橋堀留町1-9-2 ICSTビル 3F
Tel：03-5652-0321 （代表） Fax：03-5652-0277
役員：
代表取締役社長（CEO）： 柏原武利
取締役： 清本尚一
社外取締役： David Evans, M.B.A.
監査役： 國司和男
監査役： 岡田圭一
監査役： 山本眞
事業内容：
指紋認証を始めとする生体認証技術・製品開発及び販売・ライセンス・ソリューション提供
社員数：20名（役員含む）
【ロンドン証券市場AIM（Alternative Investment market）上場】
2006年7月14日、ロンドン証券市場AIMに上場
（証券コード：SDKK.L、主幹事証券会社はチャールズ・スタンレー証券）
因みに日経ビジネスでの記事がありました。
http://www.nikkeibp.co.jp/style/biz/feature/news/080110_technoimagia/index.html
この記事で成長の道が見えてきます。
二人は１９９５年沖電気をやめ、会社成立した。事業発展に伴って技術担当は更に新たな会社を立ち上げた。今二つの会社がセキュリティー商品を販売している。
2008年9月21日日曜日
カンブリア宮殿 千房社長 中井政嗣
カンブリア宮殿 千房社長 中井政嗣
今日千房社長の中井政嗣さんのインタービューが放送された。
千房（ちぼう）は小さいお好み焼き店から、トップの飲食チェーン店に発展したのはこつこつとの努力と見える。
花王と同様、組織図が逆ピラミッドとなっている。
自分のメモとして箇条書きが多いが。。。
ユーザが再びお店に来るために、
岡持ち作戦 － 出前で忙しそうで見せて注文をもらう。 ～これはどうかなぁと思ったりするが。。。
ハンドバック作戦 －ハンドバックを隠すことから、受験絵馬を書いてもらうことを発想した。 ～すばらしい
人をなっとくするため、口説く術は
細かい数字
きめセリフ ためて聞かせる
ひらかなでしゃべる
また、千房人材の育成にかなり特徴がある。
何があっても見捨てはしない
すがる目で見る
起こらなくて委嘱
手本を見せる
小さな目標を持たせる
担当を広げる
どんな繊細なこともほめる
何でもいいから店の一番になろう
「できるやんか」の二つ意味
えいこひき
いやなこを配属することで、幹部が育つ。「君ならこのこを教育できる。君ができなければ連れ戻していい」
例として冷蔵庫のドアをけったりする人がいた。。。
社会活動として、小学生を店で体験させたりしている。
確かにすばらしい。但し、一人の社員を３年間かけて教育するのが、採算があうのか。また、最初は確かに無名でいい人材が集まらないが、今ならかなりいい人材が集まるのじゃないか。いい人材と普通の人材は確かにさがある。否定できないだろうが。。。
今日千房社長の中井政嗣さんのインタービューが放送された。
千房（ちぼう）は小さいお好み焼き店から、トップの飲食チェーン店に発展したのはこつこつとの努力と見える。
花王と同様、組織図が逆ピラミッドとなっている。
自分のメモとして箇条書きが多いが。。。
ユーザが再びお店に来るために、
岡持ち作戦 － 出前で忙しそうで見せて注文をもらう。 ～これはどうかなぁと思ったりするが。。。
ハンドバック作戦 －ハンドバックを隠すことから、受験絵馬を書いてもらうことを発想した。 ～すばらしい
人をなっとくするため、口説く術は
細かい数字
きめセリフ ためて聞かせる
ひらかなでしゃべる
また、千房人材の育成にかなり特徴がある。
何があっても見捨てはしない
すがる目で見る
起こらなくて委嘱
手本を見せる
小さな目標を持たせる
担当を広げる
どんな繊細なこともほめる
何でもいいから店の一番になろう
「できるやんか」の二つ意味
えいこひき
いやなこを配属することで、幹部が育つ。「君ならこのこを教育できる。君ができなければ連れ戻していい」
例として冷蔵庫のドアをけったりする人がいた。。。
社会活動として、小学生を店で体験させたりしている。
確かにすばらしい。但し、一人の社員を３年間かけて教育するのが、採算があうのか。また、最初は確かに無名でいい人材が集まらないが、今ならかなりいい人材が集まるのじゃないか。いい人材と普通の人材は確かにさがある。否定できないだろうが。。。
2008年9月9日火曜日
日本自废武功 科技人才大量流入中国
日本自废武功 科技人才大量流入中国
《钻石》周刊 2008-09-02 16:50:20
有资料显示，近5年来日本的科技人员大量流向中国。中国政府和一些企业从数年前就建立了旨在招
揽日本人才的机构。日本《钻石》周刊8月30日一期就此刊发一篇专题报道《自废武功日本抛弃技术人员的大罪》。
如今，一些被日本大企业精简下来的中老年或退休的科技人员正在为中国服务。
以三菱电机公司为例，近5年来因经营不善而精简的人数接近1万人，其中大多数科技人员都被三菱电机与海尔的合资公司聘用。如果他们到日本国内的中小企业去再就业，年收入一般只有三四百万日元，而在中国企业，则可拿到500万到700万日元(约15.9日元合1元人民币--本网注)。这就是他们要到中国去的主要原因。
日本的科技人员流出的现象始于上世纪80年代。
当时韩国的三星电子等公司用尽各种手段，多方网罗日本的科技人员，从而造成了三星电子的销售额直线上升而日本同类厂家却日益衰落的结果。
尽管我国政府和财界一直提倡"科技立国"，但对科技人员大量流失的现象却未能采取任何有效的防治措施。让本国培养的科技人员为他国服务从而导致本国的衰落，这无异于自废武功。
日本虽然是一个制造业大国，但科技人员的社会地位始终不高。
在福田内阁的现职18名成员中，只有一人是理科出身。纵观自明治维新以来的历任首相，也只有铃木善幸一人是东京水产大学毕业的，其余全是文科出身。反观中国，多数国家领导人则是理工科出身。
据说目前日本国内的"待业博士"多达12000人。婴儿潮一代的科技人员，是日本经济高速增长时期的中流砥柱。但如今他们非但没有得到应得的报酬，反而被国家或企业抛弃，落得个不得不到中国再就业的下场。
《钻石》周刊 2008-09-02 16:50:20
有资料显示，近5年来日本的科技人员大量流向中国。中国政府和一些企业从数年前就建立了旨在招
揽日本人才的机构。日本《钻石》周刊8月30日一期就此刊发一篇专题报道《自废武功日本抛弃技术人员的大罪》。
如今，一些被日本大企业精简下来的中老年或退休的科技人员正在为中国服务。
以三菱电机公司为例，近5年来因经营不善而精简的人数接近1万人，其中大多数科技人员都被三菱电机与海尔的合资公司聘用。如果他们到日本国内的中小企业去再就业，年收入一般只有三四百万日元，而在中国企业，则可拿到500万到700万日元(约15.9日元合1元人民币--本网注)。这就是他们要到中国去的主要原因。
日本的科技人员流出的现象始于上世纪80年代。
当时韩国的三星电子等公司用尽各种手段，多方网罗日本的科技人员，从而造成了三星电子的销售额直线上升而日本同类厂家却日益衰落的结果。
尽管我国政府和财界一直提倡"科技立国"，但对科技人员大量流失的现象却未能采取任何有效的防治措施。让本国培养的科技人员为他国服务从而导致本国的衰落，这无异于自废武功。
日本虽然是一个制造业大国，但科技人员的社会地位始终不高。
在福田内阁的现职18名成员中，只有一人是理科出身。纵观自明治维新以来的历任首相，也只有铃木善幸一人是东京水产大学毕业的，其余全是文科出身。反观中国，多数国家领导人则是理工科出身。
据说目前日本国内的"待业博士"多达12000人。婴儿潮一代的科技人员，是日本经济高速增长时期的中流砥柱。但如今他们非但没有得到应得的报酬，反而被国家或企业抛弃，落得个不得不到中国再就业的下场。
2008年8月22日金曜日
The challengers
Emerging-market multinationals
The challengers
Jan 10th 2008 From The Economist print edition
A new breed of multinational company has emerged
Illustration by Bill Butcher
WHEN Ford Motor Company bought Jaguar in 1989 and Land Rover 11 years later, it marked a low point for Britain's ailing industrial heritage. Last year Ford concluded that it could not make money from the illustrious British marques-equally a sign of its waning fortunes. The two firms shortlisted to take the prize come from India. Their ambition and confidence is a sign of something new in global business: the arrival in force of emerging-market multinationals.
Tata Motors, the carmaking bit of Tata Group, India's biggest industrial conglomerate, has edged ahead of Mahindra & Mahindra, a sprawling group that makes tractors and off-road vehicles, to become the
preferred bidder. Ford told Jaguar workers this month that it was "in substantive discussions" with Tata. The future of these two grand old badges will be shaped not in Coventry, cradle of the British motor industry, but in Pune, home of Tata Motors.
Another indication of this newcomer's growing strength was the unveiling this week of the revolutionary, cheap "one lakh" car, which will sell in India and South-East Asia for the equivalent of $2,500. Thus the Indian company, which launched its first saloon car barely ten years ago, is beating the industry's established giants in a new market segment in which sales will surely grow fast.
Tata is certainly not the only company from an emerging economy striding onto the global stage. A study by Boston Consulting Group (BCG) found 100 companies from emerging markets with total assets in 2006 of $520 billion, more than the world's top 20 car companies. By 2004 the UN Conference on Trade and Development (UNCTAD) even noted that five companies from emerging Asia had made it into the list of the world's 100 biggest multinationals measured by overseas assets; ten more emerging-economy firms made it into the top 200.
By 2006 foreign direct investment (including mergers and acquisitions) from developing economies had reached $174 billion, 14% of the world's total, giving such countries a 13% share (worth $1.6 trillion) of the stock of global FDI. In 1990 emerging economies accounted for just
5% of the flow (see chart 1) and 8% of the stock. Their slice of global cross-border M&A has been climbing. It reached 14% in value terms in 2006 (chart 2). That year they spent $123 billion in more than 1,000 cross-border deals.
Since UNCTAD's first analysis in the early 1970s there has been concern about the power wielded by companies from rich countries in poorer ones. Developed countries have had their bouts of anxiety too. In the 1960s the French fretted about le d?fi am?ricain, as IBM, Ford, General Motors, Dow Chemical and ITT spread their tentacles across Europe; in the 1980s it was America's turn to squirm as Japanese firms bought up Hollywood and Manhattan.
The latest trend reflects a new, fundamental shift. In a more open world, emerging economies are spawning their own giants. UNCTAD is turning its attention to the new shape of global business: investment now flows increasingly from south to north and south to south, as emerging economies invest both in the rich world and in less developed countries.
Meet the new boys
The rest of the world has woken up to the newcomers in the past couple of years thanks to some huge cross-border deals. In early 2006 Arcelor, a steelmaker of French, Luxembourgeois and Spanish extraction andEurope's biggest, faced a bid from Mittal, an international steel group largely owned by the family of Lakshmi Mittal, an expatriate Indian based in London. Mr Mittal and his son, Aditya, had cooked up the deal two days before Christmas 2005, during their annual skiing holiday in St Moritz. When the French government heard about the deal in January, recalls Mr Mittal, ministers wondered whether his company was Indian or American. Arcelor turned to another emerging-economy steelmaker, Russia's Severstal, as a possible white knight, before eventually succumbing to Mittal six months later. Thus was born Arcelor Mittal, the first steel company with an annual output of more than 100m tonnes.
The confusion over Mittal's origins among French government ministers reflects the novelty of the group. Unable to expand the family's steel business in stuffy, over-regulated India, Mr Mittal took off to lead an international wing, with a steel mill in Indonesia, which soon prospered "under the noses of the Japanese" as he gleefully recalls. His reputation there led to a contract to turn around the state-owned steel industry in Trinidad, which he later acquired. Next was Mexico, where he bought steel plants in the country's 1990s privatisation wave, before buying Inland Steel and International Steel in America, as traditional steelmakers there wilted in the rust-belt meltdown. Then he snapped up old state steel firms in eastern Europe.
Even before Mr Mittal bought Arcelor, Corus, an Anglo-Dutch steel firm, had approached Ratan Tata, head of Tata Group, about joining forces with Tata Steel, which owned plants in Singapore and elsewhere in South-East Asia as well as in India. Months of discussion led to the conclusion that the only efficient way to combine would be for the Indian firm to take over Corus (most Tata group companies are separately quoted, with the holding company having about 20% of the shares). This agreement led to another dramatic demonstration of power: a bidding war for Corus between Tata Steel and Brazil's CSN group, which broke out in late 2006. Tata eventually secured its prize in an all-night auction organised by the takeover panel in London a year ago.
Besides the companies making such big deals, a whole squad of well-known new multinationals from developing countries have been growing organically and through smaller deals. The Indian trio of Wipro, Infosys and Tata Consultancy Services (TCS) have built an IT outsourcing industry that has moved upmarket, has gone global and is chasing rich-country leaders such as Accenture and IBM. China has Lenovo, which bought IBM's PC business, the Haier and Hisense groups in domestic appliances and consumer electronics, and BYD, the world's largest maker of nickel-cadmium batteries.
Others now being watched by western analysts include Chery Automobile, China's leading car exporter, which aims to build plants in eastern Europe, the Middle East and South America. Johnson Electric, of Hong Kong, has cornered half the world's market for tiny electric motors. Cemex, a Mexican cement company, has already taken over a big British group, RMC. Embraer of Brazil has become the world's third-largest aircraft company, specialising in regional jets. Half the sales of Sadia and Perdig?o, two Brazilian food companies, which amount to around $6 billion combined, are exports.
India's Bharat Forge, now the world's second-largest forging company and a leading supplier to the motor industry around the world, recently tied up with a French company to get close to PSA Peugeot Citro?n. Indian private-equity groups have been eyeing this tactic and aim to take over small European car-parts companies. Their motivation is not to own assets in France or Germany, but to acquire relationships with manufacturers. "We are not really buying factories," says such an investor. "We are buying orders, which we can eventually fulfil with cheaper supplies from India."
The rationale
According to BCG, thousands of companies like these are expanding sales and production internationally. Their home markets offer several advantages. Rapid growth gives companies scale and spare cash to invest abroad. Costs are low. The difficulties of operating in an
emerging market may make managers adaptable and resilient. Finally, gradual liberalisation in their home markets-as in India since the early 1990s-has exposed them to competition from multinationals. The threat to their domestic dominance has encouraged their managers to hone their skills, exposed them to best international practice and spurred them to seek growth abroad to compensate for lost market share at home.
Ratan Tata spent his first ten years at the helm of the family company tidying up its rambling and often decrepit Indian businesses before turning his attention to foreign markets in the late 1990s. When the Indian market opened up, he recalls, Indian companies thought they would all have to merge with each other, because years of protection had made them too weak to face the new foreign competition. That soon passed as other industries saw the success of Indian IT and outsourcing, textile and pharmaceutical companies; Ranbaxy was on the way to becoming one of the world's leading makers of generic drugs, just as the boom in such products was taking off in the mid-1990s.
While Tata's IT business, TCS, was cutting a swathe through North America, Mr Tata was planning other international moves. He bought Tetley Tea, an English brand, and NatSteel Asia, based in Singapore, whose rolling mills could use the slab steel produced in Tata's Indian plants. He also bought Daewoo trucks, after the stricken South Korean chaebol had to be broken up. Mr Tata says that he looks beyond sheer size in search of a strategic fit when he acquires companies.
The new brigades are fanning out around the world using a selection of five strategies, according to BCG. The first is taking brands from local to global. China's Hisense, a $3.3 billion consumer-electronics group, is a prime example. With over 10% of the market for TV sets at home, it has turned its attention to the wider world with a product range that includes air conditioners, PCs and telecoms equipment. It manufactures in Algeria, Hungary, Iran, Pakistan and South Africa. It now sells over 10m TVs and 3m air conditioners a year in more than 40 countries. Hisense owns the best-selling brand of flat-screen TVs in France. The home Chinese market gives the company a vast, cheap manufacturing
base, to which it adds other advantages such as stylish design and a world-class R&D centre.
Bajaj Auto, based like Tata Motors in Pune, is another developing-country brand going global. It is India's biggest maker of two- and three-wheeled vehicles. Its sales have more than doubled since 2000, to $2.3 billion. Under the former boss, Rahul Bajaj, the company was typical of a stratum of Indian entrepreneurs, known as the Bombay club, who wanted to keep foreign competition at bay with tariff walls and domestic mergers. Now, under Rahul's son, Rajiv, Bajaj has taken its own first steps onto the global stage with organic growth of exports, mostly to South-East Asia.
A second strategy is to turn local engineering excellence into innovation on a global scale, as Embraer has done. Supported by the Brazilian government and later largely privatised, Embraer has overtaken Canada's Bombardier to become the world's leading maker of regional jets. It has timed its push to take advantage of regional airlines' desire to replace traditional, noisy turbo-prop aircraft with sleeker, faster small jets. By 2006 over 95% of its $3.8 billion sales were outside Brazil. It is one of Brazil's biggest exporters, combining low-cost manufacturing with advanced R&D. In addition, Embraer has a joint venture with China Aviation Industry Corporation II. In this it was even ahead of Boeing and Airbus, both now scrambling to transform themselves from rich-world exporters into global producers, with long, difficult-to-manage supply chains spanning the world.
The third path to international success is going for global leadership in a narrow product category. Two Chinese companies are notable for taking this route. One is BYD, the battery-maker. It uses a more labour-intensive production system than the Japanese firms it competes with to take advantage of low labour costs. The other is Johnson Electric, which though based in Hong Kong now produces chiefly in mainland China. It makes tiny electric motors for products such as cameras or cars. A BMW 5 series, for instance, has over 100 tiny motors (of less than one horsepower) to move the wing mirrors, adjust the seats, open the sun roof and so on. Johnson churns out 3m
a day, most of them for export. Manufacturers prefer to have them designed to their specifications than to buy them off the shelf. Johnson has landed its half-share of the market by catering to these requirements.
In this way an industry that used to be in the hands of American or European companies, with factories in the Midwest, the English Midlands or Germany's industrial heartland, has moved to China. That said, Johnson has built its strength partly through well-timed acquisitions (including parts of America's Lear and ArvinMeritor) in target markets to get closer to customers. It now has plants in America and western Europe and R&D centres in Israel, Italy, Japan and America.
Brazil's Sadia and Perdig?o exemplify the fourth strategy: taking advantage of natural resources at home, and boosting them with first-class marketing and distribution. They have built sales organisations around the world to make the most of the abundant resources for producing pork, poultry and grain in Brazil, complemented by ideal growing conditions and low labour costs. Another Brazilian firm, Vale, has exploited its home country's huge, cheap sources of iron ore to become one of the world's leading suppliers.
The fifth strategy is to have a new or better business model to roll out to many different markets. This is the approach of Mexico's Cemex, one of the world's biggest suppliers of ready-mixed concrete. Its annual sales topped $18 billion in 2006.
Industries such as cement and other building materials are usually considered "territorial goods", meaning they are bulky, basic and too expensive to transport long distances. But now this wisdom is being stood on its head: though it may not be worth shipping cement from Mexico to Europe, know-how and investment can be swiftly poured into any market. Whereas rich-world companies, such as Lafarge and Saint-Gobain, are investing in developing countries to increase sales of
their cement and building products, Cemex is showing that the same thing can flow in reverse.
Few in Europe had taken much note of Cemex until it swooped to buy RMC in 2005. But by that time four-fifths of its revenue was already coming from beyond Mexico's borders. It had bought or built businesses in Colombia, Panama, Venezuela, Indonesia, the Philippines, Thailand and the United States before it set its sights on Europe.
The secret of the company's success is the rigorous development of its own style of managing acquisitions, which it calls "the Cemex way". A British manager who left RMC, somewhat discomfited, shortly after its purchase by the Mexicans nevertheless praises their approach. "They have their own systems, very heavily dependent on standardised procedures built around highly developed IT systems," he concedes.
The new multinationals have some distinct advantages in their sprint to the fore of global business. They are often family-owned or family-controlled (even when they are public companies), which helps them to make decisions quickly. They often enjoy cheap finance from state banks. But they also face particular problems, because they are trying to break into a world economy in which globalisation is already well advanced.
When rich-world companies were going international, everything moved at a slower pace. Now, as Gordon Orr, who works in McKinsey's Shanghai office points out, the prizes go to the top few firms in any industry. Organic growth is generally too slow to turn companies into winners.
Tariffs and anti-dumping actions can also prevent developing-country companies from getting into the rich world. Firms may be ignorant of the markets they are entering. Their brands, though well established at home, are unknown in Europe or America. They may lack the necessary management talent. Pay structures are hard to devise when middle managers in rich-world subsidiaries expect to earn more than their seniors in head office.
The future is Mittalic
But the new boys have often leapt these hurdles impressively. TCL, a Chinese consumer-electronics company, broke into Europe by buying the French Thomson TV brand. Cemex started investing in America when its cement exports were hit by anti-dumping suits: it became the market leader. Lenovo bought IBM's PC business partly to acquire management talent, and went on to create a firm that blended the best of the two businesses. Sunil Kakkad of LG, a London-based business-law firm, says that Indian multinationals are reversing the usual brain-drain by sucking non-resident Indians back from branch offices in America and Europe, where they have gained experience that could be useful at the centre.
Possibly, more newcomers will not build out from home markets but will amass businesses in all parts of the world, as Mr Mittal's group has done. He likes to point out that having a strong base in both developing and rich countries gives his company a balanced portfolio. "I see plenty of scope for growth in developing countries and plenty of opportunities for consolidation in developed countries," he beams in his office overlooking London's Berkeley Square.
Success in one developing country led Mr Mittal to opportunities on the other side of the world. Family ownership helped with quick decisions to outsmart competitors. There will be more Mittals: not just Tatas or Cherys, emerging from giant, booming domestic markets; but new creatures, bursting out of nowhere to take the world by storm.
The challengers
Jan 10th 2008 From The Economist print edition
A new breed of multinational company has emerged
Illustration by Bill Butcher
WHEN Ford Motor Company bought Jaguar in 1989 and Land Rover 11 years later, it marked a low point for Britain's ailing industrial heritage. Last year Ford concluded that it could not make money from the illustrious British marques-equally a sign of its waning fortunes. The two firms shortlisted to take the prize come from India. Their ambition and confidence is a sign of something new in global business: the arrival in force of emerging-market multinationals.
Tata Motors, the carmaking bit of Tata Group, India's biggest industrial conglomerate, has edged ahead of Mahindra & Mahindra, a sprawling group that makes tractors and off-road vehicles, to become the
preferred bidder. Ford told Jaguar workers this month that it was "in substantive discussions" with Tata. The future of these two grand old badges will be shaped not in Coventry, cradle of the British motor industry, but in Pune, home of Tata Motors.
Another indication of this newcomer's growing strength was the unveiling this week of the revolutionary, cheap "one lakh" car, which will sell in India and South-East Asia for the equivalent of $2,500. Thus the Indian company, which launched its first saloon car barely ten years ago, is beating the industry's established giants in a new market segment in which sales will surely grow fast.
Tata is certainly not the only company from an emerging economy striding onto the global stage. A study by Boston Consulting Group (BCG) found 100 companies from emerging markets with total assets in 2006 of $520 billion, more than the world's top 20 car companies. By 2004 the UN Conference on Trade and Development (UNCTAD) even noted that five companies from emerging Asia had made it into the list of the world's 100 biggest multinationals measured by overseas assets; ten more emerging-economy firms made it into the top 200.
By 2006 foreign direct investment (including mergers and acquisitions) from developing economies had reached $174 billion, 14% of the world's total, giving such countries a 13% share (worth $1.6 trillion) of the stock of global FDI. In 1990 emerging economies accounted for just
5% of the flow (see chart 1) and 8% of the stock. Their slice of global cross-border M&A has been climbing. It reached 14% in value terms in 2006 (chart 2). That year they spent $123 billion in more than 1,000 cross-border deals.
Since UNCTAD's first analysis in the early 1970s there has been concern about the power wielded by companies from rich countries in poorer ones. Developed countries have had their bouts of anxiety too. In the 1960s the French fretted about le d?fi am?ricain, as IBM, Ford, General Motors, Dow Chemical and ITT spread their tentacles across Europe; in the 1980s it was America's turn to squirm as Japanese firms bought up Hollywood and Manhattan.
The latest trend reflects a new, fundamental shift. In a more open world, emerging economies are spawning their own giants. UNCTAD is turning its attention to the new shape of global business: investment now flows increasingly from south to north and south to south, as emerging economies invest both in the rich world and in less developed countries.
Meet the new boys
The rest of the world has woken up to the newcomers in the past couple of years thanks to some huge cross-border deals. In early 2006 Arcelor, a steelmaker of French, Luxembourgeois and Spanish extraction andEurope's biggest, faced a bid from Mittal, an international steel group largely owned by the family of Lakshmi Mittal, an expatriate Indian based in London. Mr Mittal and his son, Aditya, had cooked up the deal two days before Christmas 2005, during their annual skiing holiday in St Moritz. When the French government heard about the deal in January, recalls Mr Mittal, ministers wondered whether his company was Indian or American. Arcelor turned to another emerging-economy steelmaker, Russia's Severstal, as a possible white knight, before eventually succumbing to Mittal six months later. Thus was born Arcelor Mittal, the first steel company with an annual output of more than 100m tonnes.
The confusion over Mittal's origins among French government ministers reflects the novelty of the group. Unable to expand the family's steel business in stuffy, over-regulated India, Mr Mittal took off to lead an international wing, with a steel mill in Indonesia, which soon prospered "under the noses of the Japanese" as he gleefully recalls. His reputation there led to a contract to turn around the state-owned steel industry in Trinidad, which he later acquired. Next was Mexico, where he bought steel plants in the country's 1990s privatisation wave, before buying Inland Steel and International Steel in America, as traditional steelmakers there wilted in the rust-belt meltdown. Then he snapped up old state steel firms in eastern Europe.
Even before Mr Mittal bought Arcelor, Corus, an Anglo-Dutch steel firm, had approached Ratan Tata, head of Tata Group, about joining forces with Tata Steel, which owned plants in Singapore and elsewhere in South-East Asia as well as in India. Months of discussion led to the conclusion that the only efficient way to combine would be for the Indian firm to take over Corus (most Tata group companies are separately quoted, with the holding company having about 20% of the shares). This agreement led to another dramatic demonstration of power: a bidding war for Corus between Tata Steel and Brazil's CSN group, which broke out in late 2006. Tata eventually secured its prize in an all-night auction organised by the takeover panel in London a year ago.
Besides the companies making such big deals, a whole squad of well-known new multinationals from developing countries have been growing organically and through smaller deals. The Indian trio of Wipro, Infosys and Tata Consultancy Services (TCS) have built an IT outsourcing industry that has moved upmarket, has gone global and is chasing rich-country leaders such as Accenture and IBM. China has Lenovo, which bought IBM's PC business, the Haier and Hisense groups in domestic appliances and consumer electronics, and BYD, the world's largest maker of nickel-cadmium batteries.
Others now being watched by western analysts include Chery Automobile, China's leading car exporter, which aims to build plants in eastern Europe, the Middle East and South America. Johnson Electric, of Hong Kong, has cornered half the world's market for tiny electric motors. Cemex, a Mexican cement company, has already taken over a big British group, RMC. Embraer of Brazil has become the world's third-largest aircraft company, specialising in regional jets. Half the sales of Sadia and Perdig?o, two Brazilian food companies, which amount to around $6 billion combined, are exports.
India's Bharat Forge, now the world's second-largest forging company and a leading supplier to the motor industry around the world, recently tied up with a French company to get close to PSA Peugeot Citro?n. Indian private-equity groups have been eyeing this tactic and aim to take over small European car-parts companies. Their motivation is not to own assets in France or Germany, but to acquire relationships with manufacturers. "We are not really buying factories," says such an investor. "We are buying orders, which we can eventually fulfil with cheaper supplies from India."
The rationale
According to BCG, thousands of companies like these are expanding sales and production internationally. Their home markets offer several advantages. Rapid growth gives companies scale and spare cash to invest abroad. Costs are low. The difficulties of operating in an
emerging market may make managers adaptable and resilient. Finally, gradual liberalisation in their home markets-as in India since the early 1990s-has exposed them to competition from multinationals. The threat to their domestic dominance has encouraged their managers to hone their skills, exposed them to best international practice and spurred them to seek growth abroad to compensate for lost market share at home.
Ratan Tata spent his first ten years at the helm of the family company tidying up its rambling and often decrepit Indian businesses before turning his attention to foreign markets in the late 1990s. When the Indian market opened up, he recalls, Indian companies thought they would all have to merge with each other, because years of protection had made them too weak to face the new foreign competition. That soon passed as other industries saw the success of Indian IT and outsourcing, textile and pharmaceutical companies; Ranbaxy was on the way to becoming one of the world's leading makers of generic drugs, just as the boom in such products was taking off in the mid-1990s.
While Tata's IT business, TCS, was cutting a swathe through North America, Mr Tata was planning other international moves. He bought Tetley Tea, an English brand, and NatSteel Asia, based in Singapore, whose rolling mills could use the slab steel produced in Tata's Indian plants. He also bought Daewoo trucks, after the stricken South Korean chaebol had to be broken up. Mr Tata says that he looks beyond sheer size in search of a strategic fit when he acquires companies.
The new brigades are fanning out around the world using a selection of five strategies, according to BCG. The first is taking brands from local to global. China's Hisense, a $3.3 billion consumer-electronics group, is a prime example. With over 10% of the market for TV sets at home, it has turned its attention to the wider world with a product range that includes air conditioners, PCs and telecoms equipment. It manufactures in Algeria, Hungary, Iran, Pakistan and South Africa. It now sells over 10m TVs and 3m air conditioners a year in more than 40 countries. Hisense owns the best-selling brand of flat-screen TVs in France. The home Chinese market gives the company a vast, cheap manufacturing
base, to which it adds other advantages such as stylish design and a world-class R&D centre.
Bajaj Auto, based like Tata Motors in Pune, is another developing-country brand going global. It is India's biggest maker of two- and three-wheeled vehicles. Its sales have more than doubled since 2000, to $2.3 billion. Under the former boss, Rahul Bajaj, the company was typical of a stratum of Indian entrepreneurs, known as the Bombay club, who wanted to keep foreign competition at bay with tariff walls and domestic mergers. Now, under Rahul's son, Rajiv, Bajaj has taken its own first steps onto the global stage with organic growth of exports, mostly to South-East Asia.
A second strategy is to turn local engineering excellence into innovation on a global scale, as Embraer has done. Supported by the Brazilian government and later largely privatised, Embraer has overtaken Canada's Bombardier to become the world's leading maker of regional jets. It has timed its push to take advantage of regional airlines' desire to replace traditional, noisy turbo-prop aircraft with sleeker, faster small jets. By 2006 over 95% of its $3.8 billion sales were outside Brazil. It is one of Brazil's biggest exporters, combining low-cost manufacturing with advanced R&D. In addition, Embraer has a joint venture with China Aviation Industry Corporation II. In this it was even ahead of Boeing and Airbus, both now scrambling to transform themselves from rich-world exporters into global producers, with long, difficult-to-manage supply chains spanning the world.
The third path to international success is going for global leadership in a narrow product category. Two Chinese companies are notable for taking this route. One is BYD, the battery-maker. It uses a more labour-intensive production system than the Japanese firms it competes with to take advantage of low labour costs. The other is Johnson Electric, which though based in Hong Kong now produces chiefly in mainland China. It makes tiny electric motors for products such as cameras or cars. A BMW 5 series, for instance, has over 100 tiny motors (of less than one horsepower) to move the wing mirrors, adjust the seats, open the sun roof and so on. Johnson churns out 3m
a day, most of them for export. Manufacturers prefer to have them designed to their specifications than to buy them off the shelf. Johnson has landed its half-share of the market by catering to these requirements.
In this way an industry that used to be in the hands of American or European companies, with factories in the Midwest, the English Midlands or Germany's industrial heartland, has moved to China. That said, Johnson has built its strength partly through well-timed acquisitions (including parts of America's Lear and ArvinMeritor) in target markets to get closer to customers. It now has plants in America and western Europe and R&D centres in Israel, Italy, Japan and America.
Brazil's Sadia and Perdig?o exemplify the fourth strategy: taking advantage of natural resources at home, and boosting them with first-class marketing and distribution. They have built sales organisations around the world to make the most of the abundant resources for producing pork, poultry and grain in Brazil, complemented by ideal growing conditions and low labour costs. Another Brazilian firm, Vale, has exploited its home country's huge, cheap sources of iron ore to become one of the world's leading suppliers.
The fifth strategy is to have a new or better business model to roll out to many different markets. This is the approach of Mexico's Cemex, one of the world's biggest suppliers of ready-mixed concrete. Its annual sales topped $18 billion in 2006.
Industries such as cement and other building materials are usually considered "territorial goods", meaning they are bulky, basic and too expensive to transport long distances. But now this wisdom is being stood on its head: though it may not be worth shipping cement from Mexico to Europe, know-how and investment can be swiftly poured into any market. Whereas rich-world companies, such as Lafarge and Saint-Gobain, are investing in developing countries to increase sales of
their cement and building products, Cemex is showing that the same thing can flow in reverse.
Few in Europe had taken much note of Cemex until it swooped to buy RMC in 2005. But by that time four-fifths of its revenue was already coming from beyond Mexico's borders. It had bought or built businesses in Colombia, Panama, Venezuela, Indonesia, the Philippines, Thailand and the United States before it set its sights on Europe.
The secret of the company's success is the rigorous development of its own style of managing acquisitions, which it calls "the Cemex way". A British manager who left RMC, somewhat discomfited, shortly after its purchase by the Mexicans nevertheless praises their approach. "They have their own systems, very heavily dependent on standardised procedures built around highly developed IT systems," he concedes.
The new multinationals have some distinct advantages in their sprint to the fore of global business. They are often family-owned or family-controlled (even when they are public companies), which helps them to make decisions quickly. They often enjoy cheap finance from state banks. But they also face particular problems, because they are trying to break into a world economy in which globalisation is already well advanced.
When rich-world companies were going international, everything moved at a slower pace. Now, as Gordon Orr, who works in McKinsey's Shanghai office points out, the prizes go to the top few firms in any industry. Organic growth is generally too slow to turn companies into winners.
Tariffs and anti-dumping actions can also prevent developing-country companies from getting into the rich world. Firms may be ignorant of the markets they are entering. Their brands, though well established at home, are unknown in Europe or America. They may lack the necessary management talent. Pay structures are hard to devise when middle managers in rich-world subsidiaries expect to earn more than their seniors in head office.
The future is Mittalic
But the new boys have often leapt these hurdles impressively. TCL, a Chinese consumer-electronics company, broke into Europe by buying the French Thomson TV brand. Cemex started investing in America when its cement exports were hit by anti-dumping suits: it became the market leader. Lenovo bought IBM's PC business partly to acquire management talent, and went on to create a firm that blended the best of the two businesses. Sunil Kakkad of LG, a London-based business-law firm, says that Indian multinationals are reversing the usual brain-drain by sucking non-resident Indians back from branch offices in America and Europe, where they have gained experience that could be useful at the centre.
Possibly, more newcomers will not build out from home markets but will amass businesses in all parts of the world, as Mr Mittal's group has done. He likes to point out that having a strong base in both developing and rich countries gives his company a balanced portfolio. "I see plenty of scope for growth in developing countries and plenty of opportunities for consolidation in developed countries," he beams in his office overlooking London's Berkeley Square.
Success in one developing country led Mr Mittal to opportunities on the other side of the world. Family ownership helped with quick decisions to outsmart competitors. There will be more Mittals: not just Tatas or Cherys, emerging from giant, booming domestic markets; but new creatures, bursting out of nowhere to take the world by storm.
2008年8月7日木曜日
問題解決理論の発展史
http://iptrizusit.exblog.jp/6354850/
【重要】問題解決理論の発展史
昨日、1950年以降に問題解決理論がどう発展してきて、
自分が考案した体系表が どの点で従来理論に比べて進歩したのか？を
○×対比表で明らかにする作業をした。
問題解決理論の発展史を振り返り、体系表の位置付けをハッキリさせると
*従来の各手法に共通の重要ポイントも見えるし、
*各手法の欠点が明らかになるので 今後普及する際に 相手に合わせた説明ができる
（VE派にはAパターン、QE派はBパターン、TPS派はCパターン・・・といった具合に。
ゴルフを教える時も 野球派とテニス派とサッカー派・・・では例え話を変えて臨みたい。）
と考えたから。
理論構築段階は終わり。 いよいよ、理論の爆発的普及を目指したテキスト作りに突入。
かねがね 問題解決理論が乱立しているのは よくないと思ってた。
*新しい手法で完全に置き換えられる 古くて使わない方がいい手法もあるだろうし、
*古くても本質を突いた 永遠不変の真理を唱えてる理論もあるだろう。
（創始者の真意と違う、誤解された広まり方をしている理論もあるだろう。）
なるべく簡潔かつ もちろん内容の深さは失わず、多くの理論を統合したい&できると思ってた。
なぜ ”問題解決理論を簡潔に統合できるはずだ”と考えたかというと、
*精神的問題を除く あらゆる問題は、物理的に解決するしかなく、
物理的に解決する ＝ たった3つの力（重力、電磁気力、核力）を使うしかないのだから。
＜補足＞
ちなみに消費者としては”いい物が安けりゃ買う”だけだから単純だし、
生産者とすれば”ムダを減らせば安くして競争に勝てるし、利益額が増える”だけだから単純。
-------------------------------------------------------------------------
～従来の問題解決理論を おさらいして気づいたこと～
①商品機能設計に関する”QFD”、技術課題解決に関する”TRIZ/USIT”、
品質安定化・原価低減（故障減）に関する”QE”は やはり各々素晴らしい理論であり、
どのエッセンスも欠くべからざること。
②体系表は ”MECEなQFD＋TRIZ/USIT＋QE”であること。
”MECEなロジック・ツリー”、”品質機能展開QFD”、
”統合的構造化発明思考法TRIZ/USIT”、”品質工学QE”のエッセンスから成ること。
③階層的な分析手法である FTA(故障の木分析）、FMEA（故障モード評価分析）
TOC思考プロセスの問題構造ツリー、QC7つ道具の1つである 要因特性図（魚の骨）、
新QC7つ道具の1つである 帰納法の代表格 KJ法のエッセンスは
①の諸理論に 漏れなく包含されること。
（要するに③は覚えなくてよく、②さえ覚えれば良い。）
④既に名古屋の”アイテック インターナショナル”という技術経営コンサルティング会社が
諸理論の統合を検討し、「③は不要。①で事足りる。」という結論に至って活動している。
（ウチの会社のTRIZ、USIT、QE専門家陣も そういう結論に至っている。
でも 教育研修機関や知財部内には まだこの考えが浸透していない。）
⑤アイテック社も ウチの専門家陣も ”QFD”と”USIT”と”QE”の3理論があると思っていて、
それぞれ使う用語が統一されていないので 全て習熟するのは大変だと思っているけど、
”MECE”をキーワードにして ②3理論をスッキリと統合できる。
それに気づいたのが問題解決理論界における 自分の成果なのだ、ということ。
（特に”QFD”と”QE”は MECEと程遠い理論になっている。
”USIT”は 和訳すると 統合的”構造化”発明思考法 とか”体系的”発明思考法。
アイデアの構造化・階層化・体系化の重要性を認識しているから そう名付けてる。
でも 「厳密なMECE＝ダブリ・漏れなし」までは意識していない。
・・・ むしろ1960年代～の FTAがMECEを意識している。
故障の発生確率を100%抑え込もうとしているから。）
*”USIT”が確立されてなかったら、自力で編み出すのは大変だった。
*”MECE”の概念が確立されてなかったら、3理論を統合するのに もっと時間がかかってた。
*”QE”がなければ 全ての技術は”外乱↓”か”外乱耐性↑”に属することに気づくのが遅れ、
USITを更に簡潔にできる確信を得られなかったかもしれない。そしたら進歩が鈍っちゃう。
*”元祖TRIZ”がなかったら、”SIT”もないし、”USIT”もない。 そしたら凄く大変だったはず。
*Googleがなかったら、こんなに早く様々な問題解決理論を勉強できなかった。
TRIZは1946年～、QEは1953年～、QFDは1966年～、
USITは1995年～、MECEは1998年頃から提唱され、Googleは1998年に創業された。
もし これらの理論や検索技術がなかったら、
”MECEなQFD＋TRIZ/USIT＋QE”に相当する理論を確立するのは至難の業だった。
ホント 自分は最後の一押しをしただけであって、
先人の素晴らしい努力の積み重ねがあったおかげなんだ、という事を強く感じた。 敬礼！
Tags:敬意 経緯 統一理論
【重要】問題解決理論の発展史
昨日、1950年以降に問題解決理論がどう発展してきて、
自分が考案した体系表が どの点で従来理論に比べて進歩したのか？を
○×対比表で明らかにする作業をした。
問題解決理論の発展史を振り返り、体系表の位置付けをハッキリさせると
*従来の各手法に共通の重要ポイントも見えるし、
*各手法の欠点が明らかになるので 今後普及する際に 相手に合わせた説明ができる
（VE派にはAパターン、QE派はBパターン、TPS派はCパターン・・・といった具合に。
ゴルフを教える時も 野球派とテニス派とサッカー派・・・では例え話を変えて臨みたい。）
と考えたから。
理論構築段階は終わり。 いよいよ、理論の爆発的普及を目指したテキスト作りに突入。
かねがね 問題解決理論が乱立しているのは よくないと思ってた。
*新しい手法で完全に置き換えられる 古くて使わない方がいい手法もあるだろうし、
*古くても本質を突いた 永遠不変の真理を唱えてる理論もあるだろう。
（創始者の真意と違う、誤解された広まり方をしている理論もあるだろう。）
なるべく簡潔かつ もちろん内容の深さは失わず、多くの理論を統合したい&できると思ってた。
なぜ ”問題解決理論を簡潔に統合できるはずだ”と考えたかというと、
*精神的問題を除く あらゆる問題は、物理的に解決するしかなく、
物理的に解決する ＝ たった3つの力（重力、電磁気力、核力）を使うしかないのだから。
＜補足＞
ちなみに消費者としては”いい物が安けりゃ買う”だけだから単純だし、
生産者とすれば”ムダを減らせば安くして競争に勝てるし、利益額が増える”だけだから単純。
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～従来の問題解決理論を おさらいして気づいたこと～
①商品機能設計に関する”QFD”、技術課題解決に関する”TRIZ/USIT”、
品質安定化・原価低減（故障減）に関する”QE”は やはり各々素晴らしい理論であり、
どのエッセンスも欠くべからざること。
②体系表は ”MECEなQFD＋TRIZ/USIT＋QE”であること。
”MECEなロジック・ツリー”、”品質機能展開QFD”、
”統合的構造化発明思考法TRIZ/USIT”、”品質工学QE”のエッセンスから成ること。
③階層的な分析手法である FTA(故障の木分析）、FMEA（故障モード評価分析）
TOC思考プロセスの問題構造ツリー、QC7つ道具の1つである 要因特性図（魚の骨）、
新QC7つ道具の1つである 帰納法の代表格 KJ法のエッセンスは
①の諸理論に 漏れなく包含されること。
（要するに③は覚えなくてよく、②さえ覚えれば良い。）
④既に名古屋の”アイテック インターナショナル”という技術経営コンサルティング会社が
諸理論の統合を検討し、「③は不要。①で事足りる。」という結論に至って活動している。
（ウチの会社のTRIZ、USIT、QE専門家陣も そういう結論に至っている。
でも 教育研修機関や知財部内には まだこの考えが浸透していない。）
⑤アイテック社も ウチの専門家陣も ”QFD”と”USIT”と”QE”の3理論があると思っていて、
それぞれ使う用語が統一されていないので 全て習熟するのは大変だと思っているけど、
”MECE”をキーワードにして ②3理論をスッキリと統合できる。
それに気づいたのが問題解決理論界における 自分の成果なのだ、ということ。
（特に”QFD”と”QE”は MECEと程遠い理論になっている。
”USIT”は 和訳すると 統合的”構造化”発明思考法 とか”体系的”発明思考法。
アイデアの構造化・階層化・体系化の重要性を認識しているから そう名付けてる。
でも 「厳密なMECE＝ダブリ・漏れなし」までは意識していない。
・・・ むしろ1960年代～の FTAがMECEを意識している。
故障の発生確率を100%抑え込もうとしているから。）
*”USIT”が確立されてなかったら、自力で編み出すのは大変だった。
*”MECE”の概念が確立されてなかったら、3理論を統合するのに もっと時間がかかってた。
*”QE”がなければ 全ての技術は”外乱↓”か”外乱耐性↑”に属することに気づくのが遅れ、
USITを更に簡潔にできる確信を得られなかったかもしれない。そしたら進歩が鈍っちゃう。
*”元祖TRIZ”がなかったら、”SIT”もないし、”USIT”もない。 そしたら凄く大変だったはず。
*Googleがなかったら、こんなに早く様々な問題解決理論を勉強できなかった。
TRIZは1946年～、QEは1953年～、QFDは1966年～、
USITは1995年～、MECEは1998年頃から提唱され、Googleは1998年に創業された。
もし これらの理論や検索技術がなかったら、
”MECEなQFD＋TRIZ/USIT＋QE”に相当する理論を確立するのは至難の業だった。
ホント 自分は最後の一押しをしただけであって、
先人の素晴らしい努力の積み重ねがあったおかげなんだ、という事を強く感じた。 敬礼！
Tags:敬意 経緯 統一理論
2008年7月27日日曜日
NHKインドの襲撃３：印僑
インドは印僑を大事な人材として呼びかえろうとしている。
カンワル レキ (TiE設立者／IITボンベイ卒業生)が投資ファンドを設立してベンチャー企業を支援している。
シンガポールのヘッドハンターをは印僑役員を呼びかえしている。
印僑はかなり海外で活躍している。
まっきんぜーCEO、Adobe CEO、Sun創業者、Pepsi CEO...
カンワル レキ (TiE設立者／IITボンベイ卒業生)が投資ファンドを設立してベンチャー企業を支援している。
シンガポールのヘッドハンターをは印僑役員を呼びかえしている。
印僑はかなり海外で活躍している。
まっきんぜーCEO、Adobe CEO、Sun創業者、Pepsi CEO...
2008年7月14日月曜日
独木が森 Frameworks
A IT Consultant's Blog of Frameworks
http://space.itpub.net/7942439/spacelist-blog-itemtypeid-62397
http://space.itpub.net/7942439/spacelist-blog-itemtypeid-62397
2008年7月7日月曜日
No1について
会社では最近No1について教育を行われている。No1とNo2の違いが大きいということである。No1が明確であれば、分かりやすく追求できる物である。但し、No1はそう簡単なことではない。
No1は順位の話である。評価の軸によって順位の意味が異なる。会社の中では普通「数字」つまり一人当たりの売上の意味をする。社会では大体総売り上げと総利益二つの評価軸がある。また、時間、満足度、社会貢献など色々な軸がある。
No1とNo2の違いは場合によって、かなりの差になる。なぜかというと、社会のリソースが限られている。この限られているリソースを配分するのにNo1に与える可能性はNo2よりもはるかに大きいものである。例えば社長賞は一人しか与えない場合、No1に与えるは当然である。また、社会の場合、消費者一社のことしか覚えられない場合、知名度でNo1の企業が覚えられるのが当然である。
更にこのいろいろな軸は色々な面に効果を発揮している。つまり、複数軸にてそれぞれのNo1が存在する。この複数の軸を全部No1することはそもそも矛盾の場合がある。つまり、複数のNo1中から真のNo1を選ばなければならない。表面上のNo1を捨てて、真のNo1を徹底的に追求べきである。これは企業でも、個人でも共通の原理である。
例えば、数字だけ追求すれば、実際多大な営業費を使ってしまう。結果として、利益が落ちる。この見た目の売上No1よりも経常利益のNo1を追求すべきである。また、経常利益のNo1を追求しても、ユーザの心を無視して売り込むと、結果として長期の収益維持できなくて、経営が破綻してしまう。経常利益よりも顧客満足するWin-Win関係のNo1を追求すべきである。
No1とNo2の間に大きいな差があるそれよりも、「偽」と「真」のNo1の差が大きい。常に現象を透過して真のNo1を追求すべきである。
No1は順位の話である。評価の軸によって順位の意味が異なる。会社の中では普通「数字」つまり一人当たりの売上の意味をする。社会では大体総売り上げと総利益二つの評価軸がある。また、時間、満足度、社会貢献など色々な軸がある。
No1とNo2の違いは場合によって、かなりの差になる。なぜかというと、社会のリソースが限られている。この限られているリソースを配分するのにNo1に与える可能性はNo2よりもはるかに大きいものである。例えば社長賞は一人しか与えない場合、No1に与えるは当然である。また、社会の場合、消費者一社のことしか覚えられない場合、知名度でNo1の企業が覚えられるのが当然である。
更にこのいろいろな軸は色々な面に効果を発揮している。つまり、複数軸にてそれぞれのNo1が存在する。この複数の軸を全部No1することはそもそも矛盾の場合がある。つまり、複数のNo1中から真のNo1を選ばなければならない。表面上のNo1を捨てて、真のNo1を徹底的に追求べきである。これは企業でも、個人でも共通の原理である。
例えば、数字だけ追求すれば、実際多大な営業費を使ってしまう。結果として、利益が落ちる。この見た目の売上No1よりも経常利益のNo1を追求すべきである。また、経常利益のNo1を追求しても、ユーザの心を無視して売り込むと、結果として長期の収益維持できなくて、経営が破綻してしまう。経常利益よりも顧客満足するWin-Win関係のNo1を追求すべきである。
No1とNo2の間に大きいな差があるそれよりも、「偽」と「真」のNo1の差が大きい。常に現象を透過して真のNo1を追求すべきである。
2008年6月25日水曜日
Oracle and SAP
Gartner Column：第87回 ユーザーが思いつく主要なCRMのベンダーとは？
http://www.itmedia.co.jp/enterprise/0304/07/epn24.html
オラクルとSAPの戦略に見る「業務アプリケーションのベクトル」
両社の差異と共通点から業務アプリケーションの今を知る
http://www.computerworld.jp/topics/crm/106609-2.html
http://www.itmedia.co.jp/enterprise/0304/07/epn24.html
オラクルとSAPの戦略に見る「業務アプリケーションのベクトル」
両社の差異と共通点から業務アプリケーションの今を知る
http://www.computerworld.jp/topics/crm/106609-2.html
SCMベンダー上位5社の売上高と市場シェア（2007年）上位5社 SCM売上高／市場シェア
http://www.computerworld.jp/topics/scm/111649.html
SCMベンダー上位5社の売上高と市場シェア（2007年）上位5社 SCM売上高／市場シェア
1. SAP 13億ドル／22.4％
2. Oracle 9億5,500万ドル／16％
3. JDA Software 2億3,000万ドル／3.9％
4. Ariba 1億6,000万ドル／2.7％
5. Manhattan Associates 1億5,200万ドル／2.6％
資料：米国Gartner「Market Share: Supply Chain Management Software, Worldwide, 2007」
SCMベンダー上位5社の売上高と市場シェア（2007年）上位5社 SCM売上高／市場シェア
1. SAP 13億ドル／22.4％
2. Oracle 9億5,500万ドル／16％
3. JDA Software 2億3,000万ドル／3.9％
4. Ariba 1億6,000万ドル／2.7％
5. Manhattan Associates 1億5,200万ドル／2.6％
資料：米国Gartner「Market Share: Supply Chain Management Software, Worldwide, 2007」
2008年6月24日火曜日
Steve Jobs氏のようにプレゼンテーションをする方法
Steve Job氏はかなりセンスと情熱のある方だと思う。
けど最初はかなり失敗を味わってから再び頂点に立った。
彼こそ真の起業家から企業家に成長できたではないかと思う。
Steve Jobs氏のようにプレゼンテーションをする方法
文：Carmine Gallo
翻訳校正：石橋啓一郎
翻訳校正：石橋啓一郎
2008/05/21 08:00
Steve Jobs氏のプレゼンテーションには聴衆を動かす力があることで有名だ。この記事では、Jobs氏に学び、プレゼンテーションのためのヒントをまとめる。
最新特集【一覧】
Steve Jobs氏のプレゼンテーションと他のプレゼンテーションを比べることは不可能だ。彼は、独自の境地にいる。Appleの最高経営責任者（CEO）である彼は、現在のビジネス界でもっともカリスマ性のある宣伝マンだ。彼のプレゼンテーションは、顧客や従業員、そしてコンピュータ業界全体をエバンジェリストに変えてしまう、視覚的な物語りの素晴らしい実演だ。AppleのウェブサイトにはJobs氏の基調講演の動画があり、優れた学習ツールとなる。 
2007年1月、Jobs氏はiPhoneを紹介するプレゼンテーションを行ったが、これはおそらく彼の最高のプレゼンテーションだ。この講演では、彼やその他の、人を奮い立たせることのできるリーダーが使う、聴衆を引き込むテクニックが示されている。読者もこのテクニックを次のプレゼンテーションで使うことができる。
ステップ1：自分の熱意に火を付ける
ゴール：自分の熱意によって、聴衆の感情を引きつける
Steve Jobs氏は、クールで、面白く、使いやすいコンピュータや音楽プレーヤー、そして新しい電話機を設計することに情熱的だ。そして、堂々とそれを認めている。彼の言葉はその熱意を反映している。次の言葉は、iPhone発売時とそれ以前のプレゼンテーションからのものだ。
「われわれは今日、共にある歴史を作ることになる・・・」
「今日われわれは、革命的な製品を紹介する・・・」
「今朝は、驚くべきものをお見せする・・・・」
「これは恐ろしいコンピュータだ・・・」
「これは、とんでもなく楽しいものだ・・・」
「これは、われわれが動画についておこなってきた中で、もっともクールなことだ・・・」
「われわれはこれについて本当にわくわくしている。これは信じられないものだ・・・・」
Jobs氏の講演を聞くのは刺激的であり、多くの話し手は彼を自分のプレゼンテーションのロールモデルだと考えている。しかし実際には、ほとんどの話し手は特定の製品や、機能や、サービスについて興奮を顕わにすることはない。彼らは自分の話に情熱を持っていたとしても、他人の前でメッセージを伝えることを求められると、プレゼンテーションモードになる。つまり、真剣で、むっつりして、堅苦しくなるのだ。
もしあなたが何かを「素晴らしい」と思うのなら、それを表現してしまえばいい。聴衆として、われわれは話し手が興奮し、情熱的になり、楽しむことを許している。結局のところ、もし話し手がその話題について情熱的でなければ、どうして聴衆が情熱的になれるというのだろうか。
してはならないこと
使うべきでない表現
以下に示すような一定の言葉やフレーズは、意味が無く、平凡で、使われすぎている。これらをすべてプレゼンテーションの中からなくす必要はないが、できるだけ避けるようにした方がいい。
- 多分
- ・・・と思う
- まあまあ
- ある意味では
- あのー、などの間を持たせる言葉
- あらゆる決まり文句（ミッションクリティカル、最適化、収益化、相乗効果、決定的など）
ステップ2：先行きを示す
ゴール：テーマをキャッチフレーズとして示し、聞き手が覚えられるようにする
Jobs氏は常に鮮やかで力強いビジョンを創り出し、聴衆を彼が見ているよりよい未来の下に集め、彼らを仲間に加える。Jobs氏が元Pepsiの最高経営責任者（CEO）だったJohn Sculley氏をAppleの責任者として迎えようとしていた時、Sculley氏は消極的だった。Jobs氏はSculley氏に「あなたは一生砂糖水を売って暮らすのか、世界を変えたくはないのか？」と聞いた。Jobs氏のビジョンは世界を変えることであり、われわれは彼を信じるのだ。
Jobs氏はiPhone発売のプレゼンテーションの中で、「今日は、私がこの2年半の間待ち望んでいた日だ」と話した。「時折、すべてを変える革命的な製品が登場する。一生の仕事の中で、1つでもそういうものに関わることができれば幸せなことだ。Appleは、そういうものをいくつか世界に持ち込むことができた、非常に幸せな企業だ」プレゼンテーションのこの時点で、Jobs氏は聴衆にマッキントッシュとiPodを思い起こさせ、彼が次に説明するビジョンを信じるようにし向けている。次に続いたのは「本日、Appleは電話を再発明する！」という言葉だ。
電話を再発明する。このキャッチフレーズは単純で、力強く、簡潔な核となる目的を表しており、これは聴衆が覚えやすく、信じやすいものだ。これが10ワード以下であることにも注意して欲しい。
具体的な方法
プレゼンテーションのアウトラインを示す
Jobs氏がビジョンを明確に述べ、簡潔なキャッチフレーズを示した後も、彼はプレゼンテーションのアウトラインを話し、聴衆を導いている。彼は全体の構造を説明することから始め、各部分を開始しては結論し、明瞭な形で先に進めていく。例えば、Macworld 2008の基調講演で、彼は「これはLeopardの完璧な相棒であるTime Capsuleで、これが私が今朝最初にお見せしたかったものだ」と述べている。
聴衆に話の構造を知らせることで、今全体の話の中でどの位置にいるのかを理解させることができる。
利点を売り込む
ゴール：現実の問題を説明し、ソリューションを示す
Jobs氏は気の利いた言い回しで核となるビジョンを話した後は、すぐに世界で新しい電話が必要とされる理由についての議論を始める。ソリューションは、現実の痛みを癒すものでなければ、聴衆を引き込むことはできない。Jobs氏は、まず業界の現状を説明することでiPhoneの利点を説明する。彼は問題を次のように説明する。「（スマートフォン）は賢くもなければ、使いやすくもない。われわれは、これまでのどんなモバイル機器よりも賢く、非常に使いやすい画期的な製品を作りたいと考えた。それがiPhoneだ」（Jobs氏）
Jobs氏は続けて、ほとんどのスマートフォンが持つ問題を説明する。使われていない時でも、キーボードが電話の1/3を占めているというものだ。Appleのソリューションは、ボタンを取り除いて1つの大きなスクリーンを設ける、「革命的なインターフェース」を創り出すことだった。これは、スクロールホイールやスタイラスなしでどうやってその画面を操作するかという別の問題を生む。
再び、Jobs氏は問題を設定し、ソリューションを提示する。「われわれは、世界でもっとも優れたポインティングデバイスを使うことにした。われわれが生まれつき持っているデバイス、われわれの指だ。」とJobs氏は言う。Jobs氏は次に、Appleの新しい「マルチタッチ」技術を説明する。これは、指の接触に正確に反応し、iPhoneでアプリケーションを動かすものだ。
多くの話し手は、問題の前にソリューションを説明する。Jobs氏はこれを逆にし、聴衆が話を追いやすくしている。
大きなヒント
他人の潜在能力を引き出す
Jobs氏は、iPhoneを創り出すために、開発チームに昼夜問わず2年間働くことを求めた。革命的な製品の創造に参加させるためには、チームには常に活力を与えられていなくてはならない。Jobs氏はプレゼンテーションの締めくくりに彼らに聴衆の前で立つことを求め、彼らを公に賞賛することで彼らの努力に報いた。
Jobs氏が手柄をすべて取ってしまえば、従業員はどう思うだろうか。士気は下がってしまうだろう。むしろ、彼らは家族や製品発表のために集まった何千というメディア、アナリスト、同業者やパートナーの前で賞賛された。
絵を描く
ゴール：プレゼンテーションに魅力的なストーリーを与える
Jobs氏はiPhoneのストーリーをいくつかのテクニックを使って語っている。
1．3の法則を守る。われわれは、3つのリストなら覚えられる。Jobs氏はiPhoneを発表し、同時に次のように話してドラマを作った。「今日われわれは、3つの革命的な製品を紹介する。第1は、タッチコントロールを用いたワイドスクリーンiPodであり、第2は革命的な携帯電話だ。そして第3は、ブレイクスルーを引き起こすインターネットコミュニケーション機器だ」強調するために、彼は3つの製品について3回繰り返し、最後にだめ押しをした。「これらは、別々の3つのデバイスではない。これは1つのデバイスだ。本日、Appleは電話を再発明する！」（Jobs氏）
2．個人的な話をする。プレゼンテーションのある部分で、Jobs氏の機材が突然動かなくなった。彼はそのことを笑顔で話し、舞台裏の誰かが対処することを念頭におきつつ、Appleの共同設立者であるSteve Wozniak氏がテレビジャマーを作り、それを使ってWozniak氏の大学の寮でテレビの信号をブロックした時の話をした。彼はこの機会を利用して、聴衆との感情的な結びつきを強めた。問題が解決すると、Jobs氏はすべてが予定されていたかのように話を続けた。大変なことではないようだが、非常に強力だ。
3．視覚に訴える。Steve Jobs氏のプレゼンテーションでは、スライドに箇条書きや退屈なデータや数字の羅列は見られない。Jobs氏がiPod、携帯電話、インターネットコミュニケーション機器という3つの製品について説明する際には、スライドには製品のイメージが現れた。彼が「究極のポインティングデバイス」、つまり指について話している時には、スクリーンにはiPhoneに触れている指のイメージが映っていた。
スクリーンに多くのテキストがあると、話し手の言葉から注意が逸れてしまう。イメージを多用し文章を少なくすることで、視覚と言葉の正しいバランスを取ることだ。
4．リハーサル。Jobs氏は、プレゼンテーションを何時間もリハーサルする。当たり前のものは何もない。彼はストーリーの流れを知っており、どのように決定的な瞬間を作るかを知っており、何をデモするかを知っており、どのようにプレゼンテーションを始め、終えるかを知っている。彼は軽々とこなしているかのように見えるが、何時間ものリハーサルを行っているからなのだ。人を動かすには準備が必要だ。
話の終わり
楽観的な展望を強調する
革命的な製品を発売するには楽観的な展望が必要だ。彼がコンピュータを作り始めた最初の時代から、Jobs氏は彼の製品が世界を変えるという固い信念を持っていた。彼はすべてのプレゼンテーションで、希望とチャンスについて語っている。
iPhone発売のプレゼンテーションの終わり近くで、Jobs氏は次のように言っている。「私の好きな言葉に、昔のWayne Getzkey氏の言葉がある。『私はパックがこれまであった場所ではなく、これから行く場所に滑っていくのだ』というものだ。Appleでは、設立以来ずっとそうしようとしてきたし、これからもそうし続ける（訳注：Getzkey氏はアイスホッケー選手）」プレゼンテーションは常に希望のある言葉で終えることだ。
2008年6月20日金曜日
マーケティング20080620
マーケティング20080620
- B2B
- 交渉
- 情報量
- 親会社対子会社
- アメリカ
- チェックできる人間を雇用
- トヨタ vs 新日鉄
- 逆例：談合
- Geneコンチェックできない
- おいしい弁当
- メーカーチェックできない
- 指名入札制度
- 赤字→黒字粉飾
- Geneコンチェックできない
- 情報量
- 加法
- 圧倒的な強い立場
- eMarket Place
- walmart 入札最低値 15分以内
- 普通は過去実績
- 従来マーケティングミックス戦略が有効な市場
- 暗黙的に評価
- JIS
- ΣFiWi
- Wの大きい
- Info(D)>=Info(S)
- 松下
- 低価額
- 少しだけの内製で原価がわかる
- 日立
- 高価額
- 完全外注３社競争
- 松下
- 最高点とっても受注できない
- 販売担当の首を待つ
- アメリカ企業
- オープンマーケット
- 系列で入れてくれない
- 不具合ラインの停止
- 日本企業は技術者
- アメリカが弁護士
- 銀行、ベンチャーキャピタル
- 相手にしてくれない
- トヨタ投資
- トヨタ評価
- 必要のない機器アピール
- 土俵に乗ってもらうため
- 駅研究会
- JR駅町にあわせて企画
- 東名鉄道
- リードユーザがいるから
- 圧倒的な強い立場
- 乗法
- Info(D) <
- A 信頼度
- 各性能
- B 協力度
- 人材
- 大学、研究室、何番目
- 技術者のコンプレックス
- TOTO
- ほとんどさがない
- 製品作れるが性能がない
- なのに広告
- たまたまの製品がおおい
- 製品作れるが性能がない
- ほとんどさがない
- クリーンアップ
- TOTOに落ちた
- TOTO
- 例：発注は生産間に合わなくて拒否され
- 購買担当が役員になったら１０年不発注
- TOB
- 協力会
- 天下りを受ける
- ①オーダー設計変更
- ②営業訪問頻度
- ③バーター事跡・人材株式の受入
- ③接待のノウハウと実績
- 掛け算
- 車
- ゴルフ
- 食事
- 例200万
- 120万原価
- 80万中間マージン
- 工務店は同行だけやる
- 掛け算
- 裸の王様も王様
- セブンイレブン
- PB開発
- チームまーちゃん
- PB開発
- パナソニック
- Walmart
- ...club
- こすとほうクラブ
- →グレードを下げて利益を出す
- →発注量が大きい
- Walmart
- セブンイレブン
- A,Bマイナスの意味
- A&B->企業イメージ・ブランド
- テレビCMの評価
- 例：ビジネススクールの評価
- 授業受けてから初めてチェックできるようになる
- A 信頼度
- Info(D) <
- 例：早稲田
- 不正入試
- 不正卒業とセット
- 長くても３年間移動
- 不正入試
- 購買チェック
- マトリックス組織
- 金融機関
- 先行は決められない
- 移動は２週間前
- コンビに、スーパーに専門職おかない
- 素人バイヤー
- いつも同じものがいい
- 専門職バイヤー育成
- 体壊す
- 還元モデル
- 素人バイヤー
- 交渉
2008年6月18日水曜日
ICTベンチャー20080618
ICTベンチャー20080618
- サービス
- opt in mail vs opt out mail
- クローズなone to one 連絡
- やめたら連絡できなくなる
- QA
- IT
- ネットベンチャー 2人
- コンセプトを要件で明確に定義すれば
- 技術・営業
- ０から
- 必死、情熱
- トヨタ
- あいつう
- メンバー
- 人材
- 両立
- 人材
- 目標
- ３０万
- Linear
- ２１台以上
- 購買力のある大手
- 無料
- 商品アップロード
- 上場
- Giveup
- 社長言う
- 社員に近いマネジャーに言ってもらう
- 組織育成
- 福利最低限しかやってない
- ちょっとしたことでも
- 企業理念
- 働く→貢献の自覚
- 情報収集
- 人力
- 情報
- フロー→ストック（池）
- 整理
- グローバル
- 9割海外情報
- トヨタのPR
- インタビュー
- フロー→ストック（池）
- オープン・クローズ
- グローバル情報競争
- 競争者がない
- 予測情報
- 10000->1000台
- マーケットの上限と多角化
- 競争
- 競争優位
- 情報
- ノウハウ
- お客さん
- 価額
- 情報処理の自動化
- IT
2008年6月17日火曜日
ファイナンスにおける人工知能応用
http://www.kishii.ss.is.nagoya-u.ac.jp/~tori/society/sig-fin/pukiwiki/index.php?%A5%D5%A5%A1%A5%A4%A5%CA%A5%F3%A5%B9%A4%CB%A4%AA%A4%B1%A4%EB%BF%CD%B9%A9%C3%CE%C7%BD%B1%FE%CD%D1
人工知能学会全国大会オーガナイズドセッション「ファイナンスにおける人工知能応用」 †
開催:2008年6月11日（水）～13日（金）
場所:ときわ市民ホール／勤労者福祉総合センター（旭川市）
発表申し込み締切:2008年1月22日
論文集原稿提出期間:2008年4月2日（水）～ 4月15日（火）午後2時
↑
概要 †
↑
提案者 †
寺野 隆雄 (東京工業大学, terano[at]dis.titech.ac.jp)
鳥海 不二夫 (名古屋大学, tori[at]is.nagoya-u.ac.jp)
↑
概要 †
近年，インターネットの普及により一般投資家の市場参加が容易になったことなどから，一般の人々の間にも金融市場への関心が高まっています．
このような社会的状況の中で，人工知能分野の手法や技術を金融市場における様々な場面に応用することが大いに期待されています．
本セッションでは，膨大な金融情報を分析し投資判断の支援をする技術や，市場の特性を理解し適切な市場制度を設計する技術，さらに市場メカニズムを金融市場以外の社会現象に応用する技術など金融市場に関わる基礎から応用までの幅広い研究課題全てを対象とし，金融市場に対する人工知能技術の利用を拡大することを目的とした発表と議論を行います．
↑
招待講演 †
シーエムディーラボ 尹煕元
↑
主なテーマ †
マルチエージェントを用いた人工市場・市場シミュレーション
オークションプロトコルなど市場制度設計の理論や技術
機械学習・データマイニング・テキストマイニングなどを用いた市場予測
知識ベースシステム・意思決定支援システムなどを用いた投資支援
金融市場における投資行動・学習の分析やモデル化（行動ファイナンス）
予測市場などの新しい市場分野への人工知能の応用
オントロジーを用いたファイナンス知識の体系化
など。
↑
プログラム †
↑
6/11 13:40-17:20 OS-1E2 ファイナンスにおける人工知能応用（オーガナイズド・セッション） †
オーガナイザー: 寺野 隆雄（東京工業大学）, 鳥海 不二夫（名古屋大学）
チェア: 鳥海 不二夫（名古屋大学）, 和泉 潔（産業技術総合研究所）
コメンテーター：山口 高平（慶應義塾大学）
招待講演 金融市場におけるエージェント・シミュレーションの役割
尹 煕元（株式会社シーエムディーラボ 代表取締役社長）
株式市場における売買注文状況と日中価格変動の解析
見並 良治（株式会社シーエムディーラボ, 東京大学）, 久米川 昌弘（マネックス証券株式会社）, 尹 煕元（株式会社シーエムディーラボ）
ポートフォリオ最適投資配分比率の発見手法
大西 智之, 鷲尾 隆（大阪大学）
株価データに基づく新聞記事の評価
張 へい, 松原 茂樹（名古屋大学）
人工市場を用いたマーケット・インパクト分析
鳥海 不二夫（名古屋大学）, 和泉 潔（産業技術総合研究所）, 松井 宏樹（株式会社シーエムディーラボ）
クオート・ドリブン市場に置けるマーケット・メーカーの戦略最適化
中村 覚, 佐久間 淳, 小林 重信, 小野 功（東京工業大学）
市場流動性を説明できるロー・インテリジェンス・モデル
木村 博道（筑波大学）
相場付きとリスク選好が投資行動に与える影響の分析
岩崎 雄斗, 植田 一博（東京大学）, 伊藤 祐輔（株式会社シンプレクス・インスティテュート）, 和泉 潔（産業技術総合研究所）
ビジネス・ゲームによる金融資産投資の学習
山下 泰央（東京工業大学）, 高橋 大志（岡山大学）, 寺野 隆雄（東京工業大学）
↑
6/11 オーガナイズド・セッション終了後 SIG-FIN懇親会 †
計画中です．
会場候補：旭川大雪地ビール館
↑
人工知能学会全国大会・関連プログラム †
↑
6/12 16:20-17:40 2C3 ファイナンスにおける人工知能応用 1 †
チェア: 岩場 敦（九州大学）
コメンテーター: 東条 敏（北陸先端科学技術大学院大学）
強化学習による債券取引戦略の獲得
松井 藤五郎（東京理科大学）, 後藤 卓（株式会社三菱東京UFJ銀行）, 和泉 潔（産業技術総合研究所）, 大和田 勇人（東京理科大学）
テキスト情報を用いた金融市場分析の試み
和泉 潔（産業技術総合研究所）, 後藤 卓（株式会社三菱東京UFJ銀行）, 松井 藤五郎（東京理科大学）
複雑二重ネットワークによる貨幣の創発現象
國上 真章, 小林 正人, 寺野 隆雄（東京工業大学）
変化分析型決定木を用いた普及予測
藤原 由希子, 富沢 伸行, 井口 浩人（NEC サービス・プラットフォーム研究所）
↑
6/12 18:00 人工知能学会懇親会 †
トーヨーホテル
↑
6/13 9:00-10:20 3H1 ファイナンスにおける人工知能応用 2 †
チェア: 鳥海 不二夫（名古屋大学）
コメンテーター: 櫻井 彰人（慶應義塾大学）
Webから抽出した社会ネットワークに基づくエンティティ・ランキングの学習
金 英子, 松尾 豊, 石塚 満（東京大学）
遺伝的アルゴリズムによる外国為替取引手法の最適化
平林 明憲（東京大学）
企業の業績発表記事からの業績要因抽出と極性付与
酒井 浩之, 増山 繁（豊橋技術科学大学）
時系列パターン抽出に基づく個人投資家意思決定支援システムの実現
杉山 喜昭, 平林 悟（慶應義塾大学）, 阿部 秀尚（島根大学）, 山口 高平（慶應義塾大学）
↑
その他 オススメの講演 †
6/11 13:00-13:30 OS1M2-1 偶有性と知性
茂木 健一郎（ソニー・コンピュータ・サイエンス研究所）
6/12 10:40-12:10 2M1 招待講演 動物の知能，人間の知能
小菅 正夫（旭山動物園 園長）
6/12 13:00-14:30 2M2 招待講演 ゲームと人工知能
松原 健二（株式会社コーエー 代表取締役社長）
人工知能学会全国大会オーガナイズドセッション「ファイナンスにおける人工知能応用」 †
開催:2008年6月11日（水）～13日（金）
場所:ときわ市民ホール／勤労者福祉総合センター（旭川市）
発表申し込み締切:2008年1月22日
論文集原稿提出期間:2008年4月2日（水）～ 4月15日（火）午後2時
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概要 †
↑
提案者 †
寺野 隆雄 (東京工業大学, terano[at]dis.titech.ac.jp)
鳥海 不二夫 (名古屋大学, tori[at]is.nagoya-u.ac.jp)
↑
概要 †
近年，インターネットの普及により一般投資家の市場参加が容易になったことなどから，一般の人々の間にも金融市場への関心が高まっています．
このような社会的状況の中で，人工知能分野の手法や技術を金融市場における様々な場面に応用することが大いに期待されています．
本セッションでは，膨大な金融情報を分析し投資判断の支援をする技術や，市場の特性を理解し適切な市場制度を設計する技術，さらに市場メカニズムを金融市場以外の社会現象に応用する技術など金融市場に関わる基礎から応用までの幅広い研究課題全てを対象とし，金融市場に対する人工知能技術の利用を拡大することを目的とした発表と議論を行います．
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招待講演 †
シーエムディーラボ 尹煕元
↑
主なテーマ †
マルチエージェントを用いた人工市場・市場シミュレーション
オークションプロトコルなど市場制度設計の理論や技術
機械学習・データマイニング・テキストマイニングなどを用いた市場予測
知識ベースシステム・意思決定支援システムなどを用いた投資支援
金融市場における投資行動・学習の分析やモデル化（行動ファイナンス）
予測市場などの新しい市場分野への人工知能の応用
オントロジーを用いたファイナンス知識の体系化
など。
↑
プログラム †
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6/11 13:40-17:20 OS-1E2 ファイナンスにおける人工知能応用（オーガナイズド・セッション） †
オーガナイザー: 寺野 隆雄（東京工業大学）, 鳥海 不二夫（名古屋大学）
チェア: 鳥海 不二夫（名古屋大学）, 和泉 潔（産業技術総合研究所）
コメンテーター：山口 高平（慶應義塾大学）
招待講演 金融市場におけるエージェント・シミュレーションの役割
尹 煕元（株式会社シーエムディーラボ 代表取締役社長）
株式市場における売買注文状況と日中価格変動の解析
見並 良治（株式会社シーエムディーラボ, 東京大学）, 久米川 昌弘（マネックス証券株式会社）, 尹 煕元（株式会社シーエムディーラボ）
ポートフォリオ最適投資配分比率の発見手法
大西 智之, 鷲尾 隆（大阪大学）
株価データに基づく新聞記事の評価
張 へい, 松原 茂樹（名古屋大学）
人工市場を用いたマーケット・インパクト分析
鳥海 不二夫（名古屋大学）, 和泉 潔（産業技術総合研究所）, 松井 宏樹（株式会社シーエムディーラボ）
クオート・ドリブン市場に置けるマーケット・メーカーの戦略最適化
中村 覚, 佐久間 淳, 小林 重信, 小野 功（東京工業大学）
市場流動性を説明できるロー・インテリジェンス・モデル
木村 博道（筑波大学）
相場付きとリスク選好が投資行動に与える影響の分析
岩崎 雄斗, 植田 一博（東京大学）, 伊藤 祐輔（株式会社シンプレクス・インスティテュート）, 和泉 潔（産業技術総合研究所）
ビジネス・ゲームによる金融資産投資の学習
山下 泰央（東京工業大学）, 高橋 大志（岡山大学）, 寺野 隆雄（東京工業大学）
↑
6/11 オーガナイズド・セッション終了後 SIG-FIN懇親会 †
計画中です．
会場候補：旭川大雪地ビール館
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人工知能学会全国大会・関連プログラム †
↑
6/12 16:20-17:40 2C3 ファイナンスにおける人工知能応用 1 †
チェア: 岩場 敦（九州大学）
コメンテーター: 東条 敏（北陸先端科学技術大学院大学）
強化学習による債券取引戦略の獲得
松井 藤五郎（東京理科大学）, 後藤 卓（株式会社三菱東京UFJ銀行）, 和泉 潔（産業技術総合研究所）, 大和田 勇人（東京理科大学）
テキスト情報を用いた金融市場分析の試み
和泉 潔（産業技術総合研究所）, 後藤 卓（株式会社三菱東京UFJ銀行）, 松井 藤五郎（東京理科大学）
複雑二重ネットワークによる貨幣の創発現象
國上 真章, 小林 正人, 寺野 隆雄（東京工業大学）
変化分析型決定木を用いた普及予測
藤原 由希子, 富沢 伸行, 井口 浩人（NEC サービス・プラットフォーム研究所）
↑
6/12 18:00 人工知能学会懇親会 †
トーヨーホテル
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6/13 9:00-10:20 3H1 ファイナンスにおける人工知能応用 2 †
チェア: 鳥海 不二夫（名古屋大学）
コメンテーター: 櫻井 彰人（慶應義塾大学）
Webから抽出した社会ネットワークに基づくエンティティ・ランキングの学習
金 英子, 松尾 豊, 石塚 満（東京大学）
遺伝的アルゴリズムによる外国為替取引手法の最適化
平林 明憲（東京大学）
企業の業績発表記事からの業績要因抽出と極性付与
酒井 浩之, 増山 繁（豊橋技術科学大学）
時系列パターン抽出に基づく個人投資家意思決定支援システムの実現
杉山 喜昭, 平林 悟（慶應義塾大学）, 阿部 秀尚（島根大学）, 山口 高平（慶應義塾大学）
↑
その他 オススメの講演 †
6/11 13:00-13:30 OS1M2-1 偶有性と知性
茂木 健一郎（ソニー・コンピュータ・サイエンス研究所）
6/12 10:40-12:10 2M1 招待講演 動物の知能，人間の知能
小菅 正夫（旭山動物園 園長）
6/12 13:00-14:30 2M2 招待講演 ゲームと人工知能
松原 健二（株式会社コーエー 代表取締役社長）
2008年6月15日日曜日
2008年6月11日水曜日
ICTベンチャー20080611
ICTベンチャー20080611
- ニュース
- 加藤かん
- 後輩育つ
- 大蔵省一番えらい
- 慶応が多い 500人
- 早稲田
- 群がらない
- 人材がない
- 創出
- 伸びる時期がいいが
- 弱者が多い場合
- 道路→一般
- あらゆるところ動いてる
- １０年先のことより今のことが受ける
- 記者会見発言注意
- 道路→一般
- 議論
- 死の谷を乗り越えるため
- 眠ってる技術・事業・人ポートフォリオで殺される
- 外部で活用する方法
- 社長
- 戦略CFO
- 松下高橋さん
- ホンダ松雄さん
- 人材がいない
- 一般的に人がいない
- ラサール鹿児島
- １０年先何倍もパワーが違う
- 一般的に人がいない
- 大臣報告
- 額田大臣
- 中核の技術がない
- 軍がない
- 中核の技術がない
- 額田大臣
- 93年ベンチャー研究会
- アサヒビール樋口
- ニュービジネス教育会
- １０名副会長
- 指導部変わった
- 池田さん
- みんなが実務家
- 政策提言担当
- 官の委員会
- 将来のデザイン
- 来年の予算
- 現実の動き
- 国会
- 土木
- 経産連
- ピーク
- メンバー大手
- 声が吸い上げられない
- 声吸い上げの最適
- 税制の変更
- 加藤かん
- ビジネス特許
- 呼び名
- 儲ける仕組み
- 数式が難しくて弁理士が理解できない
-
- 製造－販売
- リアル
- 物流
- 販売方法
- 自己
- 問屋
- 小売
- ネット
- ネットにシフト
- リアル＋ネット
- 楽天
- 慶応の藤沢キャンパス三年生
- 製造－販売の仕組みとの関係
- モデル
- 儲けなければついてくれない
- 利益－お客様の評価
- アマゾン
- お客さんの情報が把握できる
- 本→家電
- 支払い能力
- ネット百貨店
- お客さんの情報が把握できる
- 物を通すと売上拡大しやすい
- セブンイレブン
- 粗利４８％が本体
- フランチャイズ
- 費用払う仕組みが必要
- セブンイレブン
- 楽天
- ネット中心
- 受益者（お客さん代わり第三者が払う
- Septeni
- 受益者と第三者が完全に期に離されてる
- SNSのMixi
- 参入方法
- 集まる仕組みが難しい
- 運
- 研究
- タイミング
- 学生だったから
- 低コスト
- 使ってもらう
- 難波さん 7.15日ベンチャー
- 最初から仕込んでる
- 高ブランド
- NTTのトップが出資
- まっきんぜのコンサルタント
- 高ブランド
- 最初から仕込んでる
- 運
- 笠原さん
- SNSのMixi
- 受益者（お客さん代わり第三者が払う
- 発想
- 売ってるよりも何ができる
- IBMの改革
- 顧客中心
- コクヨ
- アスクルの脅威
- バージン航空
- IBMの改革
- 日本は２０世紀
- ２１世紀
- 一連のスキーム
- 考える
- 膨らむ
- 成長させる
- 一連のスキーム
- ２１世紀
- 会社作ることが簡単
- 急成長に耐える体質
- 10年間が必要
- ネットビジネスサイクルが早い
- ２,３回転換が必要
- 日本の意識決定者は中年おじさん
- 顧客に離れてる
- カーブアウトビジネス
- 無理やり指し者
- かとう競争疲弊
- ドイツは一社だけ残し
- 日本は多すぎ
- 売ってるよりも何ができる
- 製造－販売
- 携帯はアメリカに買収される
- アメリカが遅れてる
- 媒体が日本
- 買収（頭脳込み）
- マイクロソフトの例
- 前回授業
- 携帯
- 集められるが
- マクロミル
- ベンチャー面接
- モデルフィルタリング
- 1/3
- 出来上がってから
- 1/10
- モデルフィルタリング
- でこメール
- 儲けいる仕組み
- ないものはアライアンス組む場合とられないように
- 儲けいる仕組み
- ソフトバンクiPhone
- 価格破壊
- YBB駅前３００億
- 携帯
- 授業
- 授業
- 鋭敏
- HIS澤田
- けっち
- タクシー10円
- 割り勘
- 徹底ローコスト
- けっち
- HIS澤田
- 材料を下請けに売る
- モデルデザインにお金を書いてみる
- 楽天
- インフラ会社
- モデルが難しい
- インフラ認めてくれなければ使ってくれない
- パートナーは誰か
- セブン＆Y
- 過剰投資のサバイバル
- 総合サービス
- サイバーエージェント
- iPod
- ちびギヤザ
- モバゲータウン（DNA）
- 一休
- 出前館
- ぶらっしゅあっぷ
- 鋭敏
- 問題意識もちつづける
- １０分でも
- 例
- 原宿に行きたい
- 代理の店
- 札幌
- …
- 地図の温かみがない
- デザイナーが書く
- 原宿に行きたい
- 授業
- 次回は酒井さん（車）マークラインズ
新事業なぜ成功しないか コンセプト段階、事業実行機能：事業アイディアを提案する
なぜ新事業は成功しないのか（新版） 大江 建
事業アイディアを提案する(事業推進者が事業実行機能として、コンセプト段階)
- 第３章 事業コンセプトの確立
- アイデアの源泉と着眼点 P74
- ガイドラインとしてのドメイン（事業領域） P74
- 明確な定義が必要
- ミクロ機会の整合性
- ドメイン
- マクロ機会
- せみマクロ機会
- 長時間有効→広く、緩く、明確→問題意識
- アイデアの出発点となる問題意識 P75
- 軽薄短小
- 時間短縮
- 夢実現
- 企業が取り組むべき研究開発テーマ P76
- 既に他企業事業化された
- 取捨選択
- アウトソーシングによる効率化
- ガイドラインとしてのドメイン（事業領域） P74
- 事業コンセプトを明確にする３要素 P79
- 顧客
- 仕様
- 差異化
- 消費チェーン
- 顧客は誰で、どのように利用するのか P80
- まず「顧客は誰か」を知る P80
- 例：予定顧客五社提示
- 画像計測での失敗例
- 専用仕様は他社に転用不可能
- 失敗を招く２つの原因
- 技術
- 狭い
- 顧客ニーズ
- 理解していない
- 技術
- ５ＷｌＨ法 P83
- WHO
- WHERE
- WHAT
- WHEN
- WHY
- HOW
- ５ＷｌＨ法の実践例 P84
- まず「顧客は誰か」を知る P80
- 製品・サービスの仕様 P84
- 顧客が決める３ つの特性 P84
- 基本
- 決定
- 優勢
- 例：本だ車が売れた理由
- アトリビュート・マトリックス P90
- 特性軸
- 基本
- 決定
- 優勢
- 立場軸
- 肯定
- 基本
- 当たり前
- 決定
- ちょっと違う
- 優勢
- 興奮する
- 基本
- 否定
- 基本
- 我慢できる
- 決定
- 文句を言いたい
- 優勢
- 何だこれは
- 基本
- 中立
- 基本
- だから何なの
- 決定
- おまけなら欲しい
- 基本
- 肯定
- 特性軸
- ァトリビュート・マトリックスによる分析例 P92
- 例：デジカメ
- アトリビュート・マトリックスの戦略的課題 P96
- 問題点
- 肯定
- 決定→基本
- 否定
- 基本→決定
- 肯定
- 特性
- 肯定
- 最大限活用
- 否定
- とにかく解決
- 中立
- コスト削減
- 肯定
- 問題点
- 顧客が決める３ つの特性 P84
- 消費チェーンによる差異化の実践手法 P101
- ニーズ顕在化
- 製品探す
- 選択
- 注文
- 受け取り
- 設置
- 支払い
- 利用・使用
- 問題解決
- 修理
- 返却・取替え
- 保守
- 廃棄
- アイデアの源泉と着眼点 P74
- 第４章 事業評価
- 技術開発戦略とテーマの選択 P108
- 技術開発戦略とテーマの選択 P108
- 利益に直接貢献
- NPV
- STAR
- 不確実性のマトリックス P111
- 技術軸
- 市場軸
- 低い
- 技術軸：低い
- 増強
- 技術軸：高い
- 待機
- 技術軸：低い
- 高い
- 技術軸：低い
- 偵察
- 技術軸：高い
- 飛石
- 技術軸：低い
- 低い
- 開発方針の決定 P116
- ＳＴＡＲ法による個々の戦略構築 P117
- 競争環境
- 需要環境
- ＳＴＡＲ法による研究開発テーマの取捨選択 P121
- 競争環境の分析
- 需要vs模倣
- 需要vsコスト
- 内的不確実性vs外的不確実性
- 技術開発戦略とテーマの選択 P108
- ＢＭＯ法 P128
- ＢＭＯ法の考え方 P128
- 夢の新規事業像
- ３段階で評価
- 事業度＝魅力度＋適社度
- 魅力度 P132
- 売上・利益
- 規模
- ROI
- 成長
- 競争
- 千発・予想参入の強さ
- 商品・サービスの寿命
- 防御度：特許、商標
- 市場細分でリスク分散
- 業界再構築
- 社会優遇
- 売上・利益
- 適社度 P133
- 資金力
- マーケティング力
- 製造・オペレーション力
- 技術・サービス企画力
- 材料・部品・商品・情報入手力
- トップのサポート力
- トップの統御力
- 強力な事業推進者
- 参入。撤退基準 P137
- 新規事業フオーラム P138
- ＢＭＯ法の考え方 P128
- 技術開発戦略とテーマの選択 P108
- 第５章 新規事業の戦略
- ３ つの戦略 P145
- 参入戦略１５ P150
- 市場参入戦略 P150
- 最初5件戦略
- インスタント・ブランド戦略
- ー点集中戦略
- ナンバーワン単え略
- ゲリラ戦略
- 競争参入戦略 P153
- 弱者いじめ戦略
- 偽装戦略
- おとり戦略
- 総攻撃戦略
- 市場参入戦略 P150
- 儲けの戦略 P154
- 価格←売上高 P156
- グローバル ブランド戦略
- 老舗ブランド戦略
- 高機能・高価値戦略
- 専門戦略
- ソリューション戦略
- 成功報酬戦略
- 新技術戦略
- 新製品戦略
- 新モデル戦略
- 完熟製品戦略
- 数量←売上高 P166
- 顧客固定戦略
- 顧客データベース戦略
- 顧客成長対応戦略
- デファクト スタンダード戦略
- 2番手戦略
- 規模←売上高 P171
- 仲介戦略
- 大型プロジェクト戦略
- 大型取引戦略
- 超大量戦略
- EMS戦略
- 複合←売上高 P173
- フルライン戦略
- サプライ戦略
- 先用後利戦略
- 総合力戦略
- シェア← コスト P174
- マーケット シェア戦略
- ニッチニーズ戦略
- 地域限定戦略
- 多重利用← コスト P177
- 知的財産権戦略
- 固定資産戦略
- 新中古品戦略
- 方法← コスト P179
- 経験曲線戦略
- ネットワーク ビジネス戦略
- e― ビジネス戦略
- 価格←売上高 P156
- 反撃戦略 P180
- 既存企業の反撃力 P180
- 反撃能力軸
- 執着度軸
- 反撃戦略の基盤―１ ４つの競争優位性 P182
- コスト優位性
- ノウハウ優位性
- 参入障壁優位性
- 資金優位性
- 反撃対応戦略の例 P187
- 既存企業の反撃力 P180
2008年6月9日月曜日
キヤノン、偽装請負一掃へ 数百人を正社員に
http://www.asahi.com/special/060801/TKY200607310407.html
キヤノン、偽装請負一掃へ 数百人を正社員に
2006年07月31日17時33分
キヤノンは、年内をめどに請負業者との契約を見直して派遣に切り替えるなど、偽装請負の完全解消をめざした対策に取り組む。８月１日付で内田恒二社長を委員長とする「外部要員管理適正化委員会」を設置する。また、グループ全体で２万人以上いる請負や派遣労働者のうち、数百人を正社員に採用する方針だ。
御手洗冨士夫会長は日本経団連会長を務める。財界トップ企業の偽装請負解消へ向けた取り組みは、他社にも影響を与えそうだ。
キヤノングループでは、請負労働者が約１万５０００人、派遣労働者は約７５００人いる。合計すると、キヤノン本社の正社員約２万２０００人に匹敵する規模だ。子会社の大分キヤノン（大分県国東市）では、約千人の正社員に対し、約４０００人の請負労働者が働いている。
グループでは偽装請負が相次いで発覚。子会社のキヤノンファインテック（茨城県常総市）やキヤノン化成（茨城県つくば市）、大分キヤノンなどが、０４年以降、労働局から指導を受けた。本体でも昨年１０月に文書指導を受け、法令順守の徹底が求められていた。
新設する委員会では、請負業者に任せることが可能な生産工程と、正社員の指揮命令が必要なものとを生産ラインごとに厳密に区分する。「偽装」の懸念が残る場合には、指揮命令が可能な派遣に切り替えたり、正社員の仕事を増やしたりして対応する。取り組み状況は、本社が監視する。
また、請負や派遣労働者の正社員採用を本格的に実施する。１、２年のうちに数百人を採用する予定だ。全体のごく一部にとどまるが、大手製造業が偽装請負解消に向け、請負・派遣労働者を正社員として受け入れる事例は珍しい。
山崎啓二郎・キヤノン人事本部長は「モノづくりを優先するあまり、偽装請負が残ってしまった。法令順守を徹底するとともに、請負や派遣労働者を正社員にすることで、現場の技術力向上にもつなげたい」という。
他社では偽装請負を指摘されていたコマツ子会社の「コマツゼノア」（埼玉県）が、２年間で約７０人の派遣労働者を正社員に採用している。ただ、このような事例は少なく、正社員化の流れが広がるかどうかは不透明だ。
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キヤノン、偽装請負一掃へ 数百人を正社員に
2006年07月31日17時33分
キヤノンは、年内をめどに請負業者との契約を見直して派遣に切り替えるなど、偽装請負の完全解消をめざした対策に取り組む。８月１日付で内田恒二社長を委員長とする「外部要員管理適正化委員会」を設置する。また、グループ全体で２万人以上いる請負や派遣労働者のうち、数百人を正社員に採用する方針だ。
御手洗冨士夫会長は日本経団連会長を務める。財界トップ企業の偽装請負解消へ向けた取り組みは、他社にも影響を与えそうだ。
キヤノングループでは、請負労働者が約１万５０００人、派遣労働者は約７５００人いる。合計すると、キヤノン本社の正社員約２万２０００人に匹敵する規模だ。子会社の大分キヤノン（大分県国東市）では、約千人の正社員に対し、約４０００人の請負労働者が働いている。
グループでは偽装請負が相次いで発覚。子会社のキヤノンファインテック（茨城県常総市）やキヤノン化成（茨城県つくば市）、大分キヤノンなどが、０４年以降、労働局から指導を受けた。本体でも昨年１０月に文書指導を受け、法令順守の徹底が求められていた。
新設する委員会では、請負業者に任せることが可能な生産工程と、正社員の指揮命令が必要なものとを生産ラインごとに厳密に区分する。「偽装」の懸念が残る場合には、指揮命令が可能な派遣に切り替えたり、正社員の仕事を増やしたりして対応する。取り組み状況は、本社が監視する。
また、請負や派遣労働者の正社員採用を本格的に実施する。１、２年のうちに数百人を採用する予定だ。全体のごく一部にとどまるが、大手製造業が偽装請負解消に向け、請負・派遣労働者を正社員として受け入れる事例は珍しい。
山崎啓二郎・キヤノン人事本部長は「モノづくりを優先するあまり、偽装請負が残ってしまった。法令順守を徹底するとともに、請負や派遣労働者を正社員にすることで、現場の技術力向上にもつなげたい」という。
他社では偽装請負を指摘されていたコマツ子会社の「コマツゼノア」（埼玉県）が、２年間で約７０人の派遣労働者を正社員に採用している。ただ、このような事例は少なく、正社員化の流れが広がるかどうかは不透明だ。
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御手洗キヤノンは二枚舌？
http://blogs.dion.ne.jp/thayato210/archives/5112573.html
御手洗キヤノンは二枚舌
ああ、なんかこういうネタがよく見つかる日々だなぁ(^_^;)。
キヤノン、派遣・請負の正社員化後回し 新卒採用を優先（asahi.com）
昨年、製造工場における偽装請負問題が発覚し、行政指導を受けていたキヤノンが口先だけの是正策すらかなぐり捨てて、新卒正社員の採用を優先するという「快挙」に走ってくれました。
この流れは、日本の企業社会にいまだ「聖域」として残っている「新卒正社員＞既卒フリーター」の差別意識を端的に、しかも世界を代表する企業の方針として明確にしたものとして、実に象徴的な出来事といえそうです。
キヤノンのトップであり、経団連の会長でもある御手洗氏は「請負法制そのものが（企業にとって）厳しいから、法律を改正しろ」とのたまうような御仁ですし、もともとの是正策からしても、20000人以上いるといわれている同社への派遣・請負労働者の中から、正社員に登用するのはたったの数百人という、どこかの国の「美しい」首相様が口にしてすぐ撤回したような「公務員フリーター枠」同様、お粗末極まりないものではありましたが、それすらも後回しにしてまで、新卒採用を優先するのは、どのような言質を持ってしても「二枚舌」のそしりを免れ得ないものでしょう。
「技術の伝承、組織の活性化のために、若い人を採ることになった。新卒の定期採用のほうが中長期には人材的に安定する」
このように新卒優先の理由を、山崎啓二郎とかいう人事担当者は語っていますけど、読めば読むほど今まで長年働いてきた派遣や請負労働者を小馬鹿にしているようにしか読めませんねぇ。
新卒で未経験の正社員採用の方が、ノウハウも積み重ねてきた非正社員よりもいいと言える理由がわかりません。
（強いて言えば、新卒の方が企業の都合のいい人材に育成できるから？(笑)）
安い不安定雇用としての請負や派遣を必要としておきながら、彼らの正社員への雇用は（一度は噴飯ものとはいえ口約束しておきながら）あからさまに後回しなのですから、もし自分がその立場なら激怒しますよ。
第三者の立場から読んでいても腹が立つけど。
このソースは朝日新聞社のサイトからですが「カイロスの前髪」さんの2/15付のエントリによると、キヤノンは道路特定財源に関する御手洗氏の発言を「二枚舌」だと朝日新聞に批判されたことに腹を立てて、新聞広告を以後出していないとか。
上記エントリでも書かれていましたが、実に陰湿ですねぇ。
その批判が事実に反するならまず抗議すればいいものを、マスコミにとってアキレス腱である（それがいけないのだが）広告を引き上げることによって制裁しようとする。
思い上がりもいいかげんにしろ、と。
ついでに（別件だが）二枚舌なのは事実だろ、とも。
まぁ思い上がりの激しい点では朝日新聞社も御手洗氏と同レベルかも知れないが(笑)、この件に関しては陰湿な手段に負けず、御手洗キヤノンの「二枚舌」を報道する勇気を評価して、僕からも朝日ガンバレと言っておきましょう。
御手洗キヤノンは二枚舌
ああ、なんかこういうネタがよく見つかる日々だなぁ(^_^;)。
キヤノン、派遣・請負の正社員化後回し 新卒採用を優先（asahi.com）
昨年、製造工場における偽装請負問題が発覚し、行政指導を受けていたキヤノンが口先だけの是正策すらかなぐり捨てて、新卒正社員の採用を優先するという「快挙」に走ってくれました。
この流れは、日本の企業社会にいまだ「聖域」として残っている「新卒正社員＞既卒フリーター」の差別意識を端的に、しかも世界を代表する企業の方針として明確にしたものとして、実に象徴的な出来事といえそうです。
キヤノンのトップであり、経団連の会長でもある御手洗氏は「請負法制そのものが（企業にとって）厳しいから、法律を改正しろ」とのたまうような御仁ですし、もともとの是正策からしても、20000人以上いるといわれている同社への派遣・請負労働者の中から、正社員に登用するのはたったの数百人という、どこかの国の「美しい」首相様が口にしてすぐ撤回したような「公務員フリーター枠」同様、お粗末極まりないものではありましたが、それすらも後回しにしてまで、新卒採用を優先するのは、どのような言質を持ってしても「二枚舌」のそしりを免れ得ないものでしょう。
「技術の伝承、組織の活性化のために、若い人を採ることになった。新卒の定期採用のほうが中長期には人材的に安定する」
このように新卒優先の理由を、山崎啓二郎とかいう人事担当者は語っていますけど、読めば読むほど今まで長年働いてきた派遣や請負労働者を小馬鹿にしているようにしか読めませんねぇ。
新卒で未経験の正社員採用の方が、ノウハウも積み重ねてきた非正社員よりもいいと言える理由がわかりません。
（強いて言えば、新卒の方が企業の都合のいい人材に育成できるから？(笑)）
安い不安定雇用としての請負や派遣を必要としておきながら、彼らの正社員への雇用は（一度は噴飯ものとはいえ口約束しておきながら）あからさまに後回しなのですから、もし自分がその立場なら激怒しますよ。
第三者の立場から読んでいても腹が立つけど。
このソースは朝日新聞社のサイトからですが「カイロスの前髪」さんの2/15付のエントリによると、キヤノンは道路特定財源に関する御手洗氏の発言を「二枚舌」だと朝日新聞に批判されたことに腹を立てて、新聞広告を以後出していないとか。
上記エントリでも書かれていましたが、実に陰湿ですねぇ。
その批判が事実に反するならまず抗議すればいいものを、マスコミにとってアキレス腱である（それがいけないのだが）広告を引き上げることによって制裁しようとする。
思い上がりもいいかげんにしろ、と。
ついでに（別件だが）二枚舌なのは事実だろ、とも。
まぁ思い上がりの激しい点では朝日新聞社も御手洗氏と同レベルかも知れないが(笑)、この件に関しては陰湿な手段に負けず、御手洗キヤノンの「二枚舌」を報道する勇気を評価して、僕からも朝日ガンバレと言っておきましょう。
実力主義の「役割給」 キヤノン
http://www.soumunomori.com/column/article/atc-1884/
実力主義の「役割給」 キヤノン
カテゴリ労務管理 > 全般 最終更新日2005年10月12日 10:47
著者カインドコンサルティング さん ポイント 64,732ポイント
***********************************************************
人事労務トレンド情報玉手箱
＜ 第22号 H17.10.11＞
***********************************************************
こんにちは、発行者のカインドコンサルティング 渋谷和久です。
このメールマガジンは、各新聞やマスコミ報道等で紹介された記事を解説して
わかりやすくタイムリーにお届けします。
新規にご登録頂いた方、本当にありがとうございます。
このメルマガをお知り合いの方にご紹介頂けると、発行者として非常に
ありがたいです。12月末までの発行部数目標は1,000部です。
◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆◆
【実力主義の「役割給」 キヤノン】
10日の日経産業新聞に「人をいかす 検証人事・労務戦略」という特集がありました。とりあげたのはキャノンです。掲載された同社の役割給の要旨はおおむね以下のとおりです。
1. 職能等級制度から役割等級制度への移行は01年、管理職から始まる。定期昇給や家族手当など属人的な要素を除き、仕事の重要性や成果などに応じて月例賃金や一時金を支払う仕組みに変えた。「ヒト基準」から「仕事基準」に転換し、社員に緊張感を持たせるためだった。現在約4300人いる管理職の場合、1年間に約300人の役割等級が上がる一方、約150人は等級が下がる。同期入社、40歳の管理職で2倍以上の年収格差がつくこともある。
2. 制度変更に伴うショックを和らげ、実力主義賃金を軟着陸させることにも気を配ってきた。最初の2年間は年収が10％を超えて下がらない激変緩和措置を設けた。等級が下がっても月例賃金は下げないという歯止めもかけてきた。現在、年収の90％保証はない。今年は月給の歯止めも外し、数10人が降給になった。
3.一般社員の制度改革は2段階方式だった。まず2002年に職能給制度から「職群等級制度」に移行。役割給の考え方を取り入れたものの、職能給の要素も残すという折衷的な制度だった。今年から管理職と同じ役割給制度に変わった。
4. 今年は一般社員の目標管理制度の評価項目を見直した。従来は「成果」と「能力・意識」から成り、成果はさらに「目標達成度」と「日常業務遂行度」に分かれていた。だが目標達成度を巡って問題が生じた。結果が客観的に判定できる数値目標などが推奨されていたが、日常業務とのかかわりが薄い目標を掲げたり、達成しやすい目標を立てる社員が増えたためだ。そこで数値目標などを無理に設定しないでも済むようにした。新しい項目は「役割達成度」と「行動」。上司との面接を通じ、本来の職務だけでなく、上位の仕事への挑戦や下位の仕事の分担も役割シートに書き込むようにした。過度の成果主義や個人主義に陥らないよう、チームワークも評価対象として重視している。
5. 一般社員に役割給制度を導入する際、約7500の役割（職務）を分析し、定義して重み付けをした。キヤノンはあえて職務給ではなく役割給ということばを使う。なぜなら同社での「役割」は「職務」より広い概念だからだ。自分の担当業務をこなすだけでなく、部下の育成やチーム活動への貢献も求めている。
6. 社内公募制度を運用している。社内ネットでポストの情報を開示し、希望する社員に応募の機会を与える。現在の上司の許可は不要だ。昨年はこの制度で部署を移った一般社員が約120人いた。管理職はほとんどいないという。
今年から「キャリア・マッチング制度」と名称を変更。社員が希望部署と面談する前に人事部の面談を受けるようにした。キャリア形成や職場での悩みなどについても、相談を受けている。
注目すべきはその運用にあると思いました。
一つは激変緩和措置を2年間実施していること、等級が下がっても賃金は下げないという方法をとったことです。今年から年収の90％保証と月例賃金の歯止めも外し、数10人が降給になったようですが、4300人の管理職の一部ですから該当者は1％程度と思われます。この程度であればモチベーション低下に与える影響は軽微ではないのでしょうか。
二つ目は漸進的な取り組みをして制度をスパイラルアップする手法をとっていることです。一気に実施すると思い切った改革に映りがちですが、社員の意識改革が伴わないとうまくいかないことが多いと思います。少しずつ時間をかけて目標を実現する、そして課題が見つかったら常に修正するというという手法は制度の熟成に有効と思います。
三つ目は周辺の制度の整備です。社内公募制度が紹介されていましたが、人事制度はトータルシステムですから、関連する制度の充実も必要です。こうしたところの目配りも大切と思いました。
実力主義の「役割給」 キヤノン
カテゴリ労務管理 > 全般 最終更新日2005年10月12日 10:47
著者カインドコンサルティング さん ポイント 64,732ポイント
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人事労務トレンド情報玉手箱
＜ 第22号 H17.10.11＞
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こんにちは、発行者のカインドコンサルティング 渋谷和久です。
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わかりやすくタイムリーにお届けします。
新規にご登録頂いた方、本当にありがとうございます。
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ありがたいです。12月末までの発行部数目標は1,000部です。
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【実力主義の「役割給」 キヤノン】
10日の日経産業新聞に「人をいかす 検証人事・労務戦略」という特集がありました。とりあげたのはキャノンです。掲載された同社の役割給の要旨はおおむね以下のとおりです。
1. 職能等級制度から役割等級制度への移行は01年、管理職から始まる。定期昇給や家族手当など属人的な要素を除き、仕事の重要性や成果などに応じて月例賃金や一時金を支払う仕組みに変えた。「ヒト基準」から「仕事基準」に転換し、社員に緊張感を持たせるためだった。現在約4300人いる管理職の場合、1年間に約300人の役割等級が上がる一方、約150人は等級が下がる。同期入社、40歳の管理職で2倍以上の年収格差がつくこともある。
2. 制度変更に伴うショックを和らげ、実力主義賃金を軟着陸させることにも気を配ってきた。最初の2年間は年収が10％を超えて下がらない激変緩和措置を設けた。等級が下がっても月例賃金は下げないという歯止めもかけてきた。現在、年収の90％保証はない。今年は月給の歯止めも外し、数10人が降給になった。
3.一般社員の制度改革は2段階方式だった。まず2002年に職能給制度から「職群等級制度」に移行。役割給の考え方を取り入れたものの、職能給の要素も残すという折衷的な制度だった。今年から管理職と同じ役割給制度に変わった。
4. 今年は一般社員の目標管理制度の評価項目を見直した。従来は「成果」と「能力・意識」から成り、成果はさらに「目標達成度」と「日常業務遂行度」に分かれていた。だが目標達成度を巡って問題が生じた。結果が客観的に判定できる数値目標などが推奨されていたが、日常業務とのかかわりが薄い目標を掲げたり、達成しやすい目標を立てる社員が増えたためだ。そこで数値目標などを無理に設定しないでも済むようにした。新しい項目は「役割達成度」と「行動」。上司との面接を通じ、本来の職務だけでなく、上位の仕事への挑戦や下位の仕事の分担も役割シートに書き込むようにした。過度の成果主義や個人主義に陥らないよう、チームワークも評価対象として重視している。
5. 一般社員に役割給制度を導入する際、約7500の役割（職務）を分析し、定義して重み付けをした。キヤノンはあえて職務給ではなく役割給ということばを使う。なぜなら同社での「役割」は「職務」より広い概念だからだ。自分の担当業務をこなすだけでなく、部下の育成やチーム活動への貢献も求めている。
6. 社内公募制度を運用している。社内ネットでポストの情報を開示し、希望する社員に応募の機会を与える。現在の上司の許可は不要だ。昨年はこの制度で部署を移った一般社員が約120人いた。管理職はほとんどいないという。
今年から「キャリア・マッチング制度」と名称を変更。社員が希望部署と面談する前に人事部の面談を受けるようにした。キャリア形成や職場での悩みなどについても、相談を受けている。
注目すべきはその運用にあると思いました。
一つは激変緩和措置を2年間実施していること、等級が下がっても賃金は下げないという方法をとったことです。今年から年収の90％保証と月例賃金の歯止めも外し、数10人が降給になったようですが、4300人の管理職の一部ですから該当者は1％程度と思われます。この程度であればモチベーション低下に与える影響は軽微ではないのでしょうか。
二つ目は漸進的な取り組みをして制度をスパイラルアップする手法をとっていることです。一気に実施すると思い切った改革に映りがちですが、社員の意識改革が伴わないとうまくいかないことが多いと思います。少しずつ時間をかけて目標を実現する、そして課題が見つかったら常に修正するというという手法は制度の熟成に有効と思います。
三つ目は周辺の制度の整備です。社内公募制度が紹介されていましたが、人事制度はトータルシステムですから、関連する制度の充実も必要です。こうしたところの目配りも大切と思いました。
知的財産権の保護は競争力をつける切り札か？
出典：日本の論点
［知財戦略についての基礎知識］
知的財産権の保護は競争力をつける切り札か？
二〇〇三年七月、政府は知的財産創造を産業の基盤にするための「知的財産推進計画」をまとめた。推進計画は、（1）特許紛争などを専門に審理する「知的 財産高等裁判所」の創設、（2）大学の知的財産本部への支援強化、（3）映画やアニメなどコンテンツ産業振興のための資金調達支援などを骨子に二七〇項目 からなる。そして二〇〇五年までの向こう三年間で実施に移して、日本を世界有数の知的財産大国に仕立てることを目指している。
知財戦略本部の事務局長をつとめる荒井寿光事務局長（元特許庁長官）は、計画推進の重要性についてこう強調している。〈知的財産をどう保護・活用して競争 力を高めていくか。その国家戦略がなければ、日本は米国などに後れを取り、中国から追い上げられる。推進計画を数年以内に実行し、成果を上げないと国際的 な技術競争に負けるだろう。計画の具体化では関係省庁の枠や前例にとらわれず、大胆な仕組みを目指したい〉（朝日新聞二〇〇三年七月九日付）。
産業界では、こうした政府の意気込みを歓迎する声が高い。御手洗冨士夫キヤノン社長は、次のように述べている。〈一つのアイデアを生んで、開発し、新しい 商品を生むには莫大な時間と投資がかかる。それを模倣されたのでは、投資の回収ができない。自分たちの知恵の産物を特許で権利化し、まねされないように身 を守る。これは産業として当然の行為なのだ。日本は付加価値の高い製品を作り続ける以外に道はなく、付加価値を付加価値たらしめる前提が、知的財産権の保 護なのだ〉（朝日新聞二〇〇三年八月一〇日付）。
二〇〇三年七月、米ハドソン研究所から刊行された日本のシンクタンク、アジア・フォーラム・ ジャパン（ＡＦＪ）のレポート「知財立国実現に向けて」は、日本の知財戦略のなかで日米政策協調の問題が見落とされていると指摘している。たしかに知財を 重視する政策で世界の先頭を走っているのはアメリカであり、日米は中国という共通のライバルを持っている。経済安全保障の観点からして日米の協調は重要だ といえる。同年九月に東京で開催された「日経知的財産フォーラム」において、このことはアメリカ側からも指摘された（日本経済新聞二〇〇三年九月九日 付）。
日本経済再生の切り札として期待される知財戦略だが、一方には、今回の計画推進案の目玉となっている「知財高裁」が米国の連邦巡回控訴裁判所 （ＣＡＦＣ）のまねであるように、知財戦略が米国の二番煎じであり、日本の実状を見据えていない知財の保護強化は本末転倒の結果を招くとの見解もある。
スタンフォード大学のローレンス・レッシグ教授の指摘は手厳しい。〈著作権の期間を延長することによって、利益を得られるのはアメリカだけです。アメリカ から輸出される著作物は多いけれど、アジアの国々では同様の利益は得られません。追随するメリットは皆無です。新しい著作物を作ったり、よい方法で流通さ せたいというインセンティブがないのに、自分から負担を背負い込む人はいないでしょう〉（「中央公論」二〇〇三年二月号）。
ところで特許権にせよ著作権にせよ知財権には保護期間が設けられている。それは、特許による排他独占権が無期限に保護されれば、先行企業の利益が過度に 守られ、競争による全体的な技術革新や活性化が制限されるおそれがあるからだ。そこには独占禁止法の精神に通じるものがある。その意味で、知財の保護と独 占禁止法とは車の両輪のようなものといえる。
また知財戦略を展開する際には公共性への配慮も必要になる。先進国の医薬品メーカーが開発するエイズ薬などの新薬が特許で守られているために、その価格が 製造コストより大幅に高くなって貧しい途上国の患者の手に入らない問題がすでに起きている。エイズ薬については二〇〇三年八月、途上国が安い「コピー薬」 を調達できるよう、特許権保護を緩和することがＷＴＯで合意された。
［知財戦略についての基礎知識］
知的財産権の保護は競争力をつける切り札か？
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 | 低下する日本の産業競争力 | |
| 日本の産業競争力がいかに低下しているかは、スイスに本部を置く経営開発国際研究所（ＩＭＤ）による総合競争力ランキング（二〇〇二年四月時点）がよく 示している。一〇年前に第一位だった日本は三〇位にまで落ちているのだ。かつて「通商白書」が指摘した通り、日本がアジア経済を牽引する時代はもはや終わ りを告げ、アジア諸国が激しい競争を繰り広げる時代を迎えているのである。 読売新聞社が実施したアンケートによれば、日本の主要企業の約六五％が製品をコピーされるなどの知的財産権侵害の経験があり、被害の三分の一は中国で発生していた（読売新聞二〇〇三年五月四日付）。 こうした状況に歯止めをかけ、日本の競争力を回復させようと政府が打ち出したのが「知的財産戦略」である。二〇〇三年三月には「知的財産基本法」が施行、内閣府に「知的財産戦略本部」が設置され、小泉首相が本部長に就任している。 知的財産とは優れた発明や技術、デザイン、ブランド、さらに音楽、映画などのコンテンツといった、いわば無形の情報である（図表参照）。ＩＴ時代には、これら知的財産の価値はいっそう高くなる。そこで付加価値の高い知的財産を創造できる環境を整えて、知的財産を国際競争力強化の切り札にしていこうというのが政府の目論見である。 |
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| 知財戦略とは何か | |
知財戦略本部の事務局長をつとめる荒井寿光事務局長（元特許庁長官）は、計画推進の重要性についてこう強調している。〈知的財産をどう保護・活用して競争 力を高めていくか。その国家戦略がなければ、日本は米国などに後れを取り、中国から追い上げられる。推進計画を数年以内に実行し、成果を上げないと国際的 な技術競争に負けるだろう。計画の具体化では関係省庁の枠や前例にとらわれず、大胆な仕組みを目指したい〉（朝日新聞二〇〇三年七月九日付）。
産業界では、こうした政府の意気込みを歓迎する声が高い。御手洗冨士夫キヤノン社長は、次のように述べている。〈一つのアイデアを生んで、開発し、新しい 商品を生むには莫大な時間と投資がかかる。それを模倣されたのでは、投資の回収ができない。自分たちの知恵の産物を特許で権利化し、まねされないように身 を守る。これは産業として当然の行為なのだ。日本は付加価値の高い製品を作り続ける以外に道はなく、付加価値を付加価値たらしめる前提が、知的財産権の保 護なのだ〉（朝日新聞二〇〇三年八月一〇日付）。
二〇〇三年七月、米ハドソン研究所から刊行された日本のシンクタンク、アジア・フォーラム・ ジャパン（ＡＦＪ）のレポート「知財立国実現に向けて」は、日本の知財戦略のなかで日米政策協調の問題が見落とされていると指摘している。たしかに知財を 重視する政策で世界の先頭を走っているのはアメリカであり、日米は中国という共通のライバルを持っている。経済安全保障の観点からして日米の協調は重要だ といえる。同年九月に東京で開催された「日経知的財産フォーラム」において、このことはアメリカ側からも指摘された（日本経済新聞二〇〇三年九月九日 付）。
| 著作権の場合 | |
| 知財推進計画には工業所有権だけでなく、著作権などの保護・強化も織り込まれている。特許権と著作権は、同じ知的財産権ではあるが、性質が異なる。著作 権は著作物を創作して発表した時点から権利が発生するが、特許権は特許庁に出願して審査を通らないと権利が発生しないからである。その著作権について、角 川書店の角川歴彦会長は、こう訴える。〈パソコンとインターネットの普及で、誰でも簡単に音楽や映像をコピーできるようになった。放置しておくとコンテン ツ産業は成り立たない。一昨年頃から音楽の無償配布ソフト「ナップスター」が騒ぎになったが、ブロードバンド（高速大容量）通信が普及して電子書籍や映像 の配信が普通になれば、出版や映画界にも脅威だ〉（日本経済新聞二〇〇三年七月一六日付）。 |
| 保護強化で利益を得るのは誰か | |
スタンフォード大学のローレンス・レッシグ教授の指摘は手厳しい。〈著作権の期間を延長することによって、利益を得られるのはアメリカだけです。アメリカ から輸出される著作物は多いけれど、アジアの国々では同様の利益は得られません。追随するメリットは皆無です。新しい著作物を作ったり、よい方法で流通さ せたいというインセンティブがないのに、自分から負担を背負い込む人はいないでしょう〉（「中央公論」二〇〇三年二月号）。
| 公共性への配慮 | |
また知財戦略を展開する際には公共性への配慮も必要になる。先進国の医薬品メーカーが開発するエイズ薬などの新薬が特許で守られているために、その価格が 製造コストより大幅に高くなって貧しい途上国の患者の手に入らない問題がすでに起きている。エイズ薬については二〇〇三年八月、途上国が安い「コピー薬」 を調達できるよう、特許権保護を緩和することがＷＴＯで合意された。
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